Avskyn inför chefsuppgiften “Högt i tak”

Jag har ingen som helst aning om verksamhetens takhöjd. Inte heller sanningshalten i medarbetares uttalanden om att ledningen har styrt mot ”en mer repressiv arbetsmiljö”. Jag noterar bara med viss irritation att Miljöpartiets (MP) kongress i slutet på veckan har återuppväckt (medialt) liv i tesen om att partiets högsta chefer tillämpar ett lågt-i-tak-ledarskap.

"Man vill bara ha ja-sägare. Det räcker inte att som jag rösta för partiet i 98 procent av fallen, det krävs hundraprocentig lojalitet."
Carl Schlyter, (riksdagsledamot i MP), uttalande efter att han av partiet blivit petad som EU-nämndens ordförande

MPs språkrör Isabella Lövin sa sanningsenligt för en månad sen att ”det är väldigt mycket rapportering om strul i Miljöpartiet”. Det är aldrig bra för någon organisation. Så kanske borde veckoslutets 800–1 000 kongressande miljöpartister ägna lite tid åt att diskutera det där med takhöjden.

Jag avskyr högt i tak. Lika mycket ogillar jag begreppet lågt i tak. Värst av allt tycker jag är att vi chefer lite ängsligt har tagit oss an uppgiften att se till att vi får höga medarbetarpoäng när takhöjden ska mätas en gång om året eller oftare. Jag har goda skäl till min avsky, men jag börjar med att dela ordbokens definition av begreppet högt i tak:


 

För det första: Självklart och svårbedömt

Det finns inte den chef eller medarbetare i Sverige som inte förstår värdet av att folk vågar säga vad de tycker på jobbet. Alla chefer suktar efter kreativa medarbetare som vågar säga nej, som tänker nytt och annorlunda och som alltid strävar efter att göra saker bättre.

Under hela livets gång får vi emellertid lära oss att anpassa oss och rikta in oss i ledet. Och ju längre vi har jobbat, desto mer konformistiska är vi. Utmaningen är därför att leva som vi lär, och det inom ett område där självinsikt är nästintill omöjlig. För både högt i tak och lågt i tak chefen har samma svar på frågan: ”Har du genom ditt ledarskap en grupp ja-sägare omkring dig?”. Svar: ”Nej, verkligen inte. Här har vi högt i tak!”. Och skulle vi be medarbetarna bedöma sin takhöjd och öppenhet för chefers och kollegors åsikter, tanker och förslag så är den sannolikt lika prickfri.


För det andra: Värdelöst som riktmärke

Begreppen högt i tak/lågt i tak är så otydliga att de är helt oanvändbara som riktmärken att sträva mot för såväl chefer som medarbetare. Än mindre att mäta chefer efter. Innebörden är oklar, och tolkningsföreträde anser sig den ha som senast höjde rösten.

Och vem av oss har inte haft medarbetare eller kollegor som då hen inte fick sin vilja igenom eller som mötte på motstånd surt suckade ”Jasså, jag som trodde vi hade högt i tak!?”. Men oavsett hur orimligt påståendet är så svider det till, för ingen chef vill ha rykte på sig om att sprida det låga takets tystnadskultur.

 

Så till sist: Det finns alltid en konsekvens

Chefsuppgiften högt i tak innebär att vi har tagit oss an uppgiften att skapa en kultur där människor fritt kan uttrycka sina åsikter med löftet om att de inte behöver oroa sig för eventuella obehagliga konsekvenser. Det är ett omöjligt löfte att infria! Det finns konsekvenser av allt vi säger och gör, och inte alltid så trevliga sådana.

Vi chefer kan lyckas främja en kultur där det finns respekt för allas åsikter, men vi kan inte avlasta någon den obekväma känslan eller det skadade förtroende som kan uppstå om andra tycker annorlunda. Och vi kan inte garantera att åsikten kommer vara förenlig med en särskild arbetsuppgift eller med anställningen.

MP är långt ifrån ensam som verksamhet om att brottas med odågorna högt i tak/lågt i tak. Kanske kan MP gå före och helt och hållet skrota begreppen. Förslagsvis kan de ersätta högt-i-tak-tänket med en ihärdig strävan efter att bygga en civilkurage-kultur!

Löftet till alla chefer och medarbetare blir mer verklighetsnära: Varje gång du gör något eller utrycker en åsikt finns en risk att människor inte gillar det eller inte håller med. Men det är det värt, för med mer öppenhet och mindre konsensus mår såväl människan som organisationen bättre.


Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du Vibekes blogg direkt i din mejl varje onsdag.

Till bloggarkivet

Vibeke Pålhaugen

Ett par år efter civilekonomstudierna kom jag till insikten att finansvärlden inte var så stimulerande som jag hade hoppats. Jag gick vidare till en karriär som affärsutvecklare och strategikonsult, och 1999 lämnade jag hemlandet Norge för Stockholm, Sverige.

Jag har varit väldigt förtjust i alla mina jobb, men livet blev som allra bäst efter att jag blev chef! Åren 2003 till 2011 arbetade jag på tidningen Chef, först som vice VD och från 2006 som VD. April 2011 startade jag verksamheten Chefshuset där min ambition är att jag och kollegorna på olika sätt ska bidra till att höja chefers prestationsförmåga och välmående. Plattformen för Chefshuset är min djupa övertygelse om att goda ledare är lösningen på allt.

Chef- och ledarskapsfrågor – högt och lågt – är vad mitt arbete handlar om, och det ger mig den stora förmånen att få möta tusentals chefer varje år. Och det är ofta i deras chefsvardag jag hittar material till mina veckovisa bloggar.

21 11

Tre goda skäl att överge chefsjobbet

Av Vibeke Pålhaugen

Min balans är orubbad trots budgetar och planer som inte håller. Medarbetares skrala prestationer och dränerande missnöje med stort som smått tänker jag tillhör… Fortsätt att läsa->

14 11

Media- och kulturchefer tror att de har en svårare uppgift än andra chefer

Av Vibeke Pålhaugen

Att alla landets divor, skitstövlar och alkohol- och drogmissbrukare har fått anställning inom media- och kulturbranschen kan bli det bestående intrycket efter höstens #metoo-avslöjanden.… Fortsätt att läsa->

Mest läst

Läs alla blogginlägg i arkivet

Prenumerera på bloggen

Vibeke Pålhaugen