• Av Vibeke Pålhaugen
• Skriven 09/04 2013 kl 10:05 -

Chefen & strykjärnet

Jag minns inte riktigt när det hände, kan det ha varit i början av 90-talet? Ni vet, då alla ”problem” plötsligt blev ”utmaningar” och ingenting längre fick vara omöjligt.

Det finns något tvångsmässigt och ohälsosamt i det positiva tänkandes tyranni. Om vi chefer lite oftare hade tillåtit oss att inte bara tänka, men även högt ut säga ”Det kommer aldrig att fungera” eller ”Det är omöjligt att lyckas under dessa förutsättningar” så skulle nog såväl vi som våra verksamheter må bättre. En som förkroppsligar min hypotes är rektorn på Lundsbergs. Den numera sparkade chefen golvade inte precis omgivningen med sitt ledarskap förra veckan, men det finns fler orsaker till att tycka lite synd om den entledigade chefen. Han hade nämligen aldrig en chans. Han hade tagit sig an ett omöjligt uppdrag.

Lundsberg har en mer än 100 års inarbetat kultur av pennalism, trakasserier och kameratuppfostran. För två år sen fick en granskning av Skolinspektionen och hot om stängning till följd att styrelsen tog fram en ny värdegrund. Då förra veckans strykjärnsmisshandel nådde tidningarna fick styrelsen nog och sparkade rektorn. Medan rektorn lade skulden på vänstervriden mediadrev och den enligt honom bestraffningstörstande Skolinspektionen så pekar styrelsen i sin tur på chefen:

”Vi frågade oss om dessa gamla strukturer fortfarande sitter i väggarna och om det värdegrundsarbete vi står för har trängt in hos personalen. Då kan man bara konstatera att det inte har trängt in fullt ut hos rektor.”

Ulf Rehmark, talesman för styrelsen

Även här anar man en begåvningsnivå som inte är förstummande. Förändringsarbete i allmänhet och kulturprojekt i synnerlighet är otroligt svårt (förlåt: utmanande…), men styrelsen ska veta att orsaken till Lundsbergs misslyckande handlar mer om chefens förutsättningar än om hans förmågor. Det var fyra saker som inte var på plats:

Ursprung – genuin önskan om att förändra
Att en grupp (styrelsen) tar fram en ny värdegrund och överlåter den till en annan (rektorn) för att genomdriva den är ett säkert sätt att misslyckas med en kulturförändring. Förutsättningarna är bäst om ursprunget (varför) och målbilden (vad) ägs av förändringsledaren själv, dvs. i detta fall rektorn.

Om du kom som ny chef till en verksamhet som hade för vana att välkomna nya kollegor med strykjärnet, hade du agerat eller avvaktat? Svaret känns självklart, men frågan är tyvärr om Lundsbergs kulturarbete hade initierats om Skolinspektionen inte hade kommit på besök? Fanns det verkligen en genuin vilja att förändra? Styrelsen består enbart av tidigare Lundsberg elever, men bland dem inga fd elever med erfarenheter som Jan ”Ondskan” Guillou eller Johan ”Jag är glad att jag kom därifrån med livet i behåll” Rabaeus. Rektorn hade varit skolans chef i mer än tio år då han efter Skolinspektionens besök började ”vända på varje sten”. Måhända tyckte varken styrelsen eller chefen att förändring var nödvändigt annat än för att tillfredsställa den ihärdiga inspektionen.

Makt – möjlighet att genomdriva
Som vi vet, förändring kostar. Frågan är om styrelsen i samband med förändrings-uppdraget gav chefen tillsvarande makt/ befogenheter att genomföra? Vi ska ha i åtanke att styrelsen förutom att vara rätt nöjd med sin verksamhet har nära personliga band med kunden, dvs föräldrarna. Även dem i stor utsträckning fd Lungsberg’are. Det kan ha varit svårt för styrelsen både att ”ge sig på” kompisarnas barn såväl som deras bild av vad Lundsbergs förväntas vara. Glöm inte heller att skolan endast har 180-200 kunder och en hög inkomst per elev. Ett enda elevavhopp märks på resultatet. Med tanke på att den sparkade rektorns föregångare slutade efter bara ett år med skälet att ”Styrelsen ville inte gå med på de förändringar vi ville genomföra så jag lämnade verksamheten”, är det ingen vill gissning att inte heller denna rektor hade vare sig makten eller stödet att genomdriva en förändring.

Konformitet – önskan att vara normal
Sannolikheten att lyckas med en kulturförändring är högst om man kan uppmana till konformism. Att predika rätt och fel ger inte stor effekt, men att berätta om vad som är normalt och vad alla andra gör kan verkligen åstadkomma förändring (les gärna artikeln med goda exempel). Frågan är om just denna lilla grupp som kallar sig eliten är undantaget. Har de verkligen den drivkraften som menige man har att vara som alla andra?

Tid – att visa på resultat
Att ändra 100 års kultur inpyrt i väggarna på mindre än två år, trodde verkligen någon på det? Rektorn hade inte bara medarbetarna att ta sig an, även ungdomarna, föräldrarna och styrelsen skulle han få med sig. Samtidigt var mer tid omöjigt med tanke på de risker ungdomarna utsattes för. Stackars man. 

Jag måste medge att jag nog inte lider med vare sig den entledigade chefen eller eleverna som inte får fullfölja sin Lundsbergsutbildning. Hela händelsen får mig emellertid att tänka på alla de chefer jag har mött genom åren som har haft omöjliga uppdrag. De har inte haft förutsättningarna att lyckas, men under det positiva tänkandes tyranni har de inte sett det omöjliga men bara sina egna tillkortakommanden. Tänk om fler av oss chefer skulle säga ”Nej tack, det är ett omöjligt uppdrag”. Vi skulle inte bara må bättre, men vi skulle även tillsammans göra fler omöjliga uppdrag möjliga för chefslösa vill ingen verksamhet vara!

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du Vibekes blogg direkt i din mejl varje onsdag.

• Dela