H&M-skandalen är en påminnelse om att chefer inte ska agera socialkuratorer eller psykologer

Ur ett moraliskt och rättsligt perspektiv är det så dumt att det inte är riktigt klokt. Och det kan nog förklara varför H&M-chefernas agerande blev en världsnyhet strax innan julledigheten. 

Chefer och arbetsledare på H&M i Nürnberg har från högsta håll fått uppgiften att skapa ”en vänskaplig atmosfär där den anställde lockas tala öppenhjärtigt om sitt liv”. Som ett led i detta arbete har de systematiskt under flera år på arbetstid samt under lunch- och fikaraster pumpat sina medarbetare på information kring bland annat sjukdomar, medicinering, kärleksbekymmer, familjeproblem och menssmärtor. Chefernas ”samtalsnotiser” vidarerapporterades sen och sparades i ett centralt dataregister. H&M i Tyskland utreds nu för brott mot den tyska dataskyddslagen och riskerar böter på uppemot 200 miljoner kronor. 

Varför informationen har samlats in är dock inte klarlagt och det är i just den frågan jag fastnar. 

Genom att lära känna våra medarbetare så kan vi hitta nyckeln till deras engagemang och fulla potential och således maximera verksamhetens resultat. Det är vår samtids chefsdevis. Men den strävan har också en etisk och rättslig dimension som H&M nu får känna på. De lovar att ”ledningen på företaget under våren ska få gå en kurs i persondataskydd”, men jag tänker att de först och främst borde gå en grundläggande kurs i att som chef prioritera rätt saker. För i vilket sammanhang är information om kärleksbekymmer, medicinering och menssmärtor något som en chef – och inte en läkare eller psykolog – kan använda sig av för att höja en medarbetares prestation? 

Att den privata informationen samlats in av de tyska cheferna i syfte att avgöra vilka anställningar de skulle avsluta är en misstanke som det gått att läsa om i medierna. Det är medmänskligt mörkt, men också ofattbart om cheferna dragit slutsatser gällande jobbprestation baserad på privat relationsstatus. 

Den typ av information som de tyska cheferna med så stor möda har samlat in saknar helt verksamhetsrelevans. Men i en samtid så djupt präglad av gränslös egenutlämning, överinformation och transparens är det lätt att tappa greppet om vad som är relevant. Och med handen på hjärtat är inte H&M-cheferna ensamma om att samla på sig i sammanhanget helt irrelevant information om sina medarbetare. 

Skillnaderna mellan need to know och easy /greed to know har inte bara etiska och rättsliga dimensioner, också verksamhetsperspektivet är av högsta relevans. Lika viktigt som det är att lära känna våra medarbetare, like viktigt är det att komma ihåg syfte och kontext. 

Att fördjupa sig i en medarbetares kärleksbekymmer eller familjekonflikter tillfredsställer måhända i stunden (den giriga) nyfikenheten, och kan mycket väl lämna en härlig känsla av att jag-är-en-god-lyssnande-chef-och-människa. Framför allt är det en mer underhållande och enkel syssla än de lära-känna-bättre-övningar vi chefer egentligen bör ägna oss åt på arbetstid. Nämligen löpande engagemangs- och prestationshöjande dialog kring frågor som; hur jobbar du bäst, hur löste du den arbetsuppgiften, hur vill du följas upp och få återkoppling, hur önskar du att vi ska samarbeta eller finns det något jag kan göra för att underlätta för dig i ditt jobb? Om detta inte finns på plats så kommer chef-medarbetare-samtal om pojkvänsbekymmer att sakna annat värde än möjligen personlig tillfredställelse i stunden, och att medarbetarna får uppfattningen att chefsuppdraget handlar om att vara en socialkurator eller hobbypsykolog. 

Lyckligtvis känner de flesta chefer en stor lättnad när de landar i insikten vilka frågor de ska fokusera på under arbetstid, för att få medarbetare att känna engagemang och personlig utveckling att prestera sitt bästa på jobbet. Och har man som chef i stället en större böjelse för att fördjupa sig i medarbetarnas fysiologi och privata sfär så finns det många andra ytterst hedersamma och fina yrken för det. Som exempelvis att bli just socialkurator, familjeterapeut, psykolog eller läkare. 

 


Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du Vibekes blogg direkt i din mejl varje onsdag.

Till bloggarkivet

Vibeke Pålhaugen

Ett par år efter civilekonomstudierna kom jag till insikten att finansvärlden inte var så stimulerande som jag hade hoppats. Jag gick vidare till en karriär som affärsutvecklare och strategikonsult, och 1999 lämnade jag hemlandet Norge för Stockholm, Sverige.

Jag har varit väldigt förtjust i alla mina jobb, men livet blev som allra bäst efter att jag blev chef! Åren 2003 till 2011 arbetade jag på tidningen Chef, först som vice VD och från 2006 som VD. April 2011 startade jag verksamheten Chefshuset där min ambition är att jag och kollegorna på olika sätt ska bidra till att höja chefers prestationsförmåga och välmående. Plattformen för Chefshuset är min djupa övertygelse om att goda ledare är lösningen på allt.

Chef- och ledarskapsfrågor – högt och lågt – är vad mitt arbete handlar om, och det ger mig den stora förmånen att få möta tusentals chefer varje år. Och det är ofta i deras chefsvardag jag hittar material till mina veckovisa bloggar.

28 01

Måtte chefen avgå innan läget blir så outhärdligt att han får sparken

Av Vibeke Pålhaugen

Förtroendet för hans ledarskap är rejält sargat och på bottennivå, och kritiken mot honom har pyrt länge – även bland hans egna. Statsminister Stefan… Fortsätt att läsa->

21 01

Givet toppchefernas inställning är det ett smärre mirakel att det faktiskt inte går sämre

Av Vibeke Pålhaugen

Utanför sitt eget hus är det en möjlig recession som främst ger världens högsta chefer sömnlösa nätter. En drivande orsak skulle i så fall vara att… Fortsätt att läsa->

Mest läst

Läs alla blogginlägg i arkivet

Prenumerera på bloggen

Vibeke Pålhaugen