• Av Vibeke Pålhaugen
• Skriven 08/05 2015 kl 06:47 -

En bit kvar innan de avskydda utvecklingssamtalen främjar mer än de stävjar

Chefsuppdraget erbjuder rikligt med tillfällen att fundera över om man räcker till. Exempelvis orsakar den årliga utvecklingssamtalprocessen ”är det mig det är fel på?” -grubblerier hos de flesta chefer. Alla dessa timmar som varje år läggs ned på utvecklingssamtalen anser de majoriteten av chefer som helt bortkastade. Och det är inte bara en olustkänsla. Enligt studier leder endast 1 av 10 medarbetarsamtal till utveckling och högre prestation. 4 av 10 samtal ger inget resultat och resterande 3 av 10 samtal leder oroväckande nog till försämrad medarbetarinsats.

Inte undra på att chefer avskyr utvecklingssamtalen och att medarbetarna ogillar företeelsen med ännu större intensitet. Medarbetarna har dock förmånen att kunna lägga skulden på oss chefer för att de behöver genomlida de mallade och bedömande samtalen som stävjar mer än de främjar. Jag gissar därför att företaget Accentures 330 000 chefer och medarbetare jublade högt i slutet på juli då deras vd Pierre Nanterme annonserade att de från hösten 2015 är befriade från de årliga utvecklingssamtalen (performance reviews).

Accenture är inte först ute. Stora företag som Deloitte, Microsoft, Adobe, Intel och Gap har senaste åren skrotat sina årliga ”performance reviews”. Mr Nanterme förklarar beslutet med att 80- och 90-talisterna tycker så illa om den 30 åriga traditionen. Enligt honom vill de inte bli bedömda och de anser det för löjeväckande absurd att endast en gång per år få tillfälle dryfta sin egen utveckling. Det låter som en ”säljbar” förklaring till varför beslutet kommer nu, men Mr Nanterme vet självklart lika väl som oss att utvecklingssamtalen gav magert resultat långt innan 80-talisterna kom in i arbetslivet.

Förenklat kan utvecklingssamtalens beståndsdelar och syfte illustreras så här:

Döm inte

Många chefer upplever det som olustigt att betygsätta och kategorisera medarbetarna som under, över eller medels presterare enligt en normalfördelningskurva. För medarbetarna är det ännu mera obehagligt. Inom neurovetenskapen finns förklaringen. Upplevelsen av att bli bedömt har en olycklig påverkan på människans beteende. Enligt hjärnforskningen hamnar en person som får/ska få ett numerisk/graderat betyg i “fight or flight” modus vilket försämrar omdömet och förmågan att fatta bra beslut. Som i mötet med en livshotande djur går människan i försvar och i det läget är det nästintill omöjligt för en chef att uppnå det eftertänksamma och reflekterande samtalsklimat som feedback och utvecklingsdelen av samtalet behöver. Oavsett hög- eller lågpresterare och oavsett positiv eller negativ feedback, bedömningsklimat under utvecklingssamtalet försämrar medarbetarens förmåga att lyssna, reflektera och ta till sig. Än mindre engagera sig i ett fruktbart samtal om framtida mål och utvecklingsprioriteter.

Företagen som under senaste åren har skrotat utvecklingssamtalsprocessen har tagit bort just bedömingsproceduren och infört nya system (under nytt namn) för mer frekvent feedback och djupare mål- och utvecklingsdialog. Förutsättningarna för chefer att lyckas få till prestationshöjande dialog med sina medarbetare har höjts.

Det svåraste kvarstår

Att döma är måhända olustigt, men det är ack så enkelt. Speciellt i jämförelse med att ge feedback och före dialog, lägga planer och följa upp i syftet att målmedvetet utveckla människor mot högre prestationer. Enligt en studie av Korn Ferry Institute rangeras chefers förmåga att utveckla medarbetarna på plats 67 av 67 chefskompetensområden. Med andra ord, vi chefer är sämre på att utveckla våra medarbetare än något annat vi gör. Det är synnerligen olyckligt med tanke på att dagens arbetsliv och chefsuppdrag har ett utvecklingskrav på sig som saknar historiskt motstycke. Den tiden då chefsjobbet handlade om att enbart ”leda och fördela arbetet” är förbi.

Jag är inte alls förvånad över att så få chefer räcker till när det kommer till att utveckla medarbetarna. För det första är det väldigt få chefer som har fått lära sig den svåra konsten att få människor som i varierande grad har viljan och förutsättningarna att lära sig nya saker att växa. Det räcker inte med korta genomgångar av utvecklingssamtalsmallen. Andra yrkesgrupper så som lärare, psykologer och dess lika studerar i åratal för att skaffa sig utvecklingskompetensen så lite mer än några timmar behöver vi chefer. För det andra hänger vi fast i gamla strukturer. Dagens chefsuppdrag kräver att vi lägger mycket mer tid på individuell feedback och utveckling, men vad ska vi lägga mindre tid på? Administration och icke-chefsjobb vore logisk, men den sorten blir det tyvärr bara mer av.

Jag är en varm tillhängare av utvecklingssamtal (som gärna kan få nytt och mindre negativt laddat namn). Det är både smart och nödvändigt att med viss regelbundenhet sätta sig en längre stund med medarbetaren för att snacka om just medarbetaren. Hur viktig hens jobb är för verksamheten, allt hen har gjort bra och de saker som kan utvecklas med ambitionen att lyfta såväl hen som verksamheten. Och 99% av alla de chefer jag träffar vill verkligen utveckla medarbetarna. Det finns absolut ingen brist på motivation och lust så om vi i våra verksamheter så som Accenture bara jobbar på att förbättra chefers förutsättningar så kommer det bli bra!

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du Vibekes blogg direkt i din mejl varje onsdag.

• Dela