De svåra chefsbeslutens tid

Vd:ns beslut gjorde mig kolossalt irriterad. Det var obegripligt hur han kunde välja att inte gå på min expertrekommendation. Sen gav han mig en lärdom för livet. Han satt mitt emot mig vid sitt stora, glänsande och överbelamrade bord på bankens kontor. Rakt på sak berömde han min utredning och sa att enligt den uteslutande hade han gått på min rekommendation. Sen pekade han på travarna med dokument och förklarade att det är utifrån helheten med övriga faktorer i beaktning som svaret ändå blir nej. 

Den 26-åriga jag lämnade mötet oförglömligt glad och nöjd, med insikten om att en verksamhet är full av experter och att de tycker olika – eftersom de värderar och prioriterar olika. Jag hade också fått förståelse för den komplexa helhet som chefen ansvarar för, och att utan helhetsbilden är det klokt att vara ytterst eftertänksam innan man kritiserar andras beslut. 

Samtalet dyker upp i mitt minne under dessa oroliga coronatider, och jag tänker att vi chefer kan finna trygghet i det bekanta, i våra egna erfarenheter. För det som händer just nu borde för chefer upplevas som vardag. Självklart inte i allvar och komplexitet, men i logik. Osäkerhet och svåra beslut kräver ibland att vi omorganiserar, lägger ner verksamheter, byter it-system, bantar ner avdelningar, lägger ner en produkt eller prioriterar bort en kundgrupp. Och varje gång vi fattar tuffa beslut blir någon grupp frustrerad och upprörd. Vi har otaliga gånger varit i just den situationen, men det kan ändå vara gott att påminna oss själva om de svåra chefsbeslutens logik:

(1) Världen/verksamheten är full av experter
Det frustrerande ropet just nu om att vi ”måste lyssna till experterna” förvirrar mig. Delvis för att alla just nu söker sig till och lyssnar på experter. Men framförallt för att man tycks utgå ifrån att ”experterna” är ett homogent liktänkande gäng som delar samma åsikt och rekommendation. Så är det med säkerhet inte. Enligt experterna på Folkhälsoinstitutet ska exempelvis skolor inte stängas, medan experterna på motsvarande myndigheter i andra länder och även professorer från svenska universitetsmiljöer tycker tvärt emot. 

Och precis så har vi det i chefsvardagen också; olika experter inom verksamheten tycker olika om exempelvis införande av det nya IT-systemet. Och när vi efter svåra avvägningar fattar ett knepigt chefsbeslut kommer några frustrerat att hävda att vi inte har lyssnat på dem. Men det är (i regel) inte alls så att ingen har lyssnat utan frustrationen handlar snarare om att beslutet inte landade som experten/erna önskat – vilket är en helt annan sak.

(2) Det är inte begåvning som är skillnaden
Experterna hävdar att deras åsikter vilar på tung vetenskaplig grund, medan deras meningsmotståndare är vetenskapliga lättviktare som styrs av annat. De experter som har varit rådgivare till Boris Johnson i Storbritannien hävdar exempelvis att de i motsättning till sina åsiktsmotståndare vilar på tung vetenskaplig grund. De hundratals djupt oroade vetenskapsmän, doktorer och folkhälsoexperter som i helgen i ett upprop till regeringen manade till mer drastiska åtgärder hävdar i sin tur att Johnsons rådgivare och statsministerns beslut helt saknar vetenskaplig förankring. 

Det är två länder som sticker ut i att vi, tycker vi i alla fall, håller en lite mer vetenskaplig linje i detta.” Anders Tegnell, statsepidemiolog, Folkhälsomyndigheten, kommenterar till Expressen varför Storbritannien och Sverige har valt en annan linje än andra länder

Självklart besitter inte alla vetenskapsmän och -kvinnor samma begåvning, precis som våra (expert)medarbetare inte gör det. Men det är en mörk och farlig väg att gå att avfärda andras avvikande åsikter som begåvningsbrist eller onda avsikter. När marknadsavdelningen motsätter sig IT-avdelningens förslag till nytt IT-system så beror det inte på att marknadsavdelningen är mindre vetande. Att olika experter landar i olika åsikter och rekommendationer beror på att de gör olika tolkningar och analyser, och har olika värderingar och prioriteringar. 

(3) Det är cheferna som ska ha helhetssynen, fatta beslut och ta konsekvenserna
Punkt 1 och 2 är goda skäl till att det är cheferna och inte experterna som ska fatta beslut. Chefsjobbet är att se och ta ansvar för helheten och att genom att förstå expertrekommendationernas olikheter och bevekelsegrunder göra avvägningar mellan alla punkterna på pros- and conslistan.

True genius resides in the capacity for evaluation of uncertain, hazardous, and conflicting information. Winston Churchill

När regeringarna i Sverige och Storbritannien väljer en annan linje än de flesta andra länder så beror det inte på att de är vare sig mer eller mindre begåvade än sina kollegor. Deras avvikande beslut beror delvis på variationer i experternas förmåga att sälja in sina rekommendationer och sannolika scenarios, men också på att det finns variationer i värderingar och prioriteringar. Vilket inte alls är konstigt med tanke på de stora etiska dilemman som finns i coronafrågan. 

Det är också förklaringen till att cheferna på många företag och verksamheter har valt en mycket hårdare linje än vad experterna på Folkhälsomyndigheten från början förespråkade. Myndighetens expertutlåtande har bara varit enfaktor, när chefer har sett till helheten för just sin verksamhet – och fattat beslut om att sätta medarbetare i karantän, hemarbete eller skiftarbete, samt att begränsa externa besök och intern mötesverksamhet. Väl medveten om att det kanske är onödigt försiktigt har just deras främsta prioritet varit att måna om sina egna medarbetares hälsa och att säkra verksamhetens framtida överlevnad och jobbtillfällen. 

(4) Förklara, förklara och förklara
Både experter och chefer kan välja att vifta med ”ifrågasätt inte – gör som jag säger-flaggan”, men 2020 vet jag inte vilken chef som skulle välja den vägen. Att enträget förklara hur, varför ochpå vilka kriterierdet svåra beslutet är fattat gör stor skillnad för dem som beslutet berör, och som sen ska ”göra jobbet”– vad det nu än handlar om. Och ju svårare fråga och lägre förtroende som finns, desto mer måste chefen förklara. 

(5) Öppen för kritik och alla kommer inte bli nöjda
Oavsett hur mycket och hur väl chefen förklarar kommer det finnas de som inte håller med och som är arga, oroliga eller upprörda. Det är inte alls farligt, för som chefer är vi vana med och förhoppningsvis också välkomnar meningsmotståndare och kritik eftersom det kan vara en källa till utveckling. 

Och självklart har alla – även anställda/medborgare som inte är experter – rätt till en egen åsikt och att ifrågasätta chefen, myndigheter och politiker. Det djupt sorgliga är att inte alla framför sina åsikter på ett anständigt sätt

Om någon dör i Sverige så är det ditt fel.” 

Ja, det finns en typ av personangrepp i mejl och sånt som jag aldrig sett förut i hela mitt liv. Det är helt hysteriskt. Man ifrågasätter inte min kunskap eller så egentligen utan det är mera påhopp. Anders Tegnell, statsepidemiolog, Folkhälsomyndigheten, ger exempel till DN på mejl han får

(6) Medveten om att beslutet kan vara fel
Övertygade ska vi vara i våra chefsbeslut, men också beredda på att vi kan ha landat i fel slutsats. Helt enkelt för att det är mänskligt. I chefsuppdraget är besluten alltför många och svåra för att alltid landa rätt. Uppgiften är att dra lärdomar inför nästa gång. 

Välbekanta som vi är med de svåra chefsbeslutens logik kan vi trots de oroliga få en känsla av vardag, men framförallt har vi bättre förutsättningar än någon annan att visa stor förståelse för de i vårt chefskollektiv som nu ställs inför de allra svåraste besluten. Vi behöver inte alls vara åsiktslösa eller hålla med, men utan helhetsbilden och -ansvaret kan vi vara föredömligt och smittande generösa mot varandra. 

 


Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du Vibekes blogg direkt i din mejl varje onsdag.

Till bloggarkivet

Vibeke Pålhaugen

Ett par år efter civilekonomstudierna kom jag till insikten att finansvärlden inte var så stimulerande som jag hade hoppats. Jag gick vidare till en karriär som affärsutvecklare och strategikonsult, och 1999 lämnade jag hemlandet Norge för Stockholm, Sverige.

Jag har varit väldigt förtjust i alla mina jobb, men livet blev som allra bäst efter att jag blev chef! Åren 2003 till 2011 arbetade jag på tidningen Chef, först som vice VD och från 2006 som VD. April 2011 startade jag verksamheten Chefshuset där min ambition är att jag och kollegorna på olika sätt ska bidra till att höja chefers prestationsförmåga och välmående. Plattformen för Chefshuset är min djupa övertygelse om att goda ledare är lösningen på allt.

Chef- och ledarskapsfrågor – högt och lågt – är vad mitt arbete handlar om, och det ger mig den stora förmånen att få möta tusentals chefer varje år. Och det är ofta i deras chefsvardag jag hittar material till mina veckovisa bloggar.

04 08

Det ledningen inte orkar och förmår är ironiskt nog just det de värderar högst och kräver – av andra

Av Vibeke Pålhaugen

Att göra det är i ropet men resultatet är magert, och att det saknas en koppling kommer inte som någon överraskning. Mer än 80 procent av våra verksamheter jobbar… Fortsätt att läsa->

28 07

Det spelar ingen roll vilken kris det handlar om – hon är chefen jag vill ska leda mig genom den

Av Vibeke Pålhaugen

De rör till tårar, lockar till skratt – och världen tycks för en stund vara en alldeles, alldeles underbar plats. Många med mig har en handfull av dem; Youtubeklippen… Fortsätt att läsa->

Mest läst

Läs alla blogginlägg i arkivet

Prenumerera på bloggen

Vibeke Pålhaugen