Tålamodet tog slut, men hans tilltro till högsta ledningen var naiv

Han var så stolt, glad och full av förhoppning för ett år sen när han fick det hedersamma uppdraget att ”få vara med och rädda” den anrika verksamheten. Men i måndags meddelade Kristoffer Leandoer att hans tålamod var förbrukat och att han lämnar Nobelkommittén. Svenska Akademiens förändringsarbete tar för lång tid och han står inte längre ut. 

Jag lämnar mitt arbete i Nobelkommittén för att jag varken har tålamod eller tid att vänta in resultatet av det förändringsarbete som satts igång: Akademien och jag har för olika tidsuppfattning, ett år är alldeles för lång tid i mitt liv och alldeles för kort i Akademiens.” Kristoffer Leandoer, SvD, 2 december 2019

Jag tänkte att det var lite för bra för att vara sant. Det har varit väldigt tråkigt att Nobelpriset inte delas ut i år. Alla jag känner som jobbar med litteratur har varit ledsna. Det är kul att få vara med och rädda detta.” Kristoffer Leandoer, SvT Kulturnyheterna, 19 november 2018

Alla som de senaste tjugo åren har haft en vanlig anställning kan känna igen sig i Leandoers frustration. Ansvarstagande var det förstås men rent krasst ändå naivt att ta sig an uppdraget med sådan glädje och hopp. Enligt studier misslyckas nämligen omkring 70 procent av alla större förändringsarbeten, och i fallet Svenska Akademien är nog procenten närmare hundra. 

Leandoer vill inte konkretisera vad som haltar i Svenska Akademiens förändringsarbete, men generellt brukar orsakerna till att så många förändringsarbeten misslyckas vara svagt ledarskap, chefers oförmåga att hantera förändringsmotstånd och/eller att ledningen har skapat en förändringströtthet i organisationen som de inte förmår förändra. 

Jag har skrivit på en sekretessförbindelse, det var kanske det dummaste jag gjort i hela mitt liv men jag kan inte ställa mig utanför den, jag kan inte gå in på några detaljer.” Kristoffer Leandoer, Sydsvenskan, 2 december 2019

1) Svag ledning 

En övertygad, resursstark och uthållig högsta ledning som förstår hur människor tar emot och tar sig an förändringar är helt avgörande för att lyckas i förändringsarbete. Ledningen är ansvarig för att det tas fram ett tydligt varför (vi gör förändringen) och vad/vision (vad förändringen ska åstadkomma) som sen kommuniceras och förverkligas på rätt sätt ner genom alla leden.  

Svenska Akademiens ständiga sekreterare fram till i sommar Anders Olsson har säkerligen haft resurser att tillgå, men frågan är om han och hans nära kompanjoner är så övertygade. Att Nobelstiftelsens förändringskrav lades på den ledningen – som är ansvarig för att det blev en stor kris i Svenska Akademien till att börja med – ökar drastiskt sannolikheten för misslyckande. För utan egen övertygelse blir det svårt att formulera sig med tydlighet och än mindre upparbeta kraften och uthålligheten att genomdriva ett varför och vad/vision

Nobelstiftelsen har tidigare kommunicerat att en förutsättning för ett ja från Nobelstiftelsen är att den Svenska Akademien tydligt är på väg att återvinna sin trovärdighet som Nobelprisutdelande institution.” Pressmeddelande från Nobelstiftelsen, 19 november 2018

2) Oförmåga att hantera förändringsmotstånd

Alla förändringar möter mer eller mindre motstånd, men det finns beprövade sätt att hantera det. Problemet är att inte alla chefer förmår tillämpa teorin i praktiken, ofta för att de helt enkelt inte har fått möjlighet att lära sig det. 

Efter vad vi har kunnat läsa/höra/se i medierna har Svenska Akademien brottats med ett starkt motstånd mot förändringar under åratal, och flera ledamöter – som Sara Danius, Sara Stridsberg och Klas Östergren – har lämnat De aderton av just den anledningen. 

Vi har haft en modell som fungerat i 200 år. Man ska inte utan vidare kasta bort den utan tänka igenom noga. Det gör vi nu.” Sture Allén (90 år), ledamot Svenska Akademien sen 1980, till DN 9 april 2018

Den historiska möjlighet till förändring som uppstod inom Akademien i november – och som gav mig personligen ett stort hopp – har under våren långsamt stängts. Alla idéer som fanns om ljus, transparens och förnyelse har motarbetats till förmån för andra hänsyn." Sara Stridsberg (47 år), 30 april 2018, ledamot Svenska Akademien 2016–2018 om skälet till att hon lämnar Svenska Akademin

3) Förändringströtthet

Förändringströtthet i en organisation är en konsekvens av att det har genomförts alltför många förändringar samtidigt, och att de därför har misslyckats. Om man ska genomföra ett större förändringsarbete i en organisation med förändringströtthet så är en förutsättning för framgång att medarbetarna får tillbaka sin tro på att förändringar kan lyckas, och att deras insats denna gångkommer vara mödan värd.

Som utomstående vars inblick i Svenska Akademien begränsas till vad som har funnits i medierna lämnas jag inte med intrycket att verksamheten lider av förändringströtthet. Snarare är det oförmågan/-viljan att göra förändringar överhuvudtaget som skapat krisen från början. 

Det finns något positivt med Kristoffer Leandoers avhopp – där Gun-Britt Sundström gjorde honom sällskap senare under måndagen – och det är att det faktiskt kan sätta fart på Svenska Akademiens förändringsarbete tänker jag hoppfullt. Men är jag då kanske lika naiv som Leandoer var för ett år sen!


Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du Vibekes blogg direkt i din mejl varje onsdag.

Till bloggarkivet

Vibeke Pålhaugen

Ett par år efter civilekonomstudierna kom jag till insikten att finansvärlden inte var så stimulerande som jag hade hoppats. Jag gick vidare till en karriär som affärsutvecklare och strategikonsult, och 1999 lämnade jag hemlandet Norge för Stockholm, Sverige.

Jag har varit väldigt förtjust i alla mina jobb, men livet blev som allra bäst efter att jag blev chef! Åren 2003 till 2011 arbetade jag på tidningen Chef, först som vice VD och från 2006 som VD. April 2011 startade jag verksamheten Chefshuset där min ambition är att jag och kollegorna på olika sätt ska bidra till att höja chefers prestationsförmåga och välmående. Plattformen för Chefshuset är min djupa övertygelse om att goda ledare är lösningen på allt.

Chef- och ledarskapsfrågor – högt och lågt – är vad mitt arbete handlar om, och det ger mig den stora förmånen att få möta tusentals chefer varje år. Och det är ofta i deras chefsvardag jag hittar material till mina veckovisa bloggar.

03 12

Tålamodet tog slut, men hans tilltro till högsta ledningen var naiv

Av Vibeke Pålhaugen

Han var så stolt, glad och full av förhoppning för ett år sen när han fick det hedersamma uppdraget att ”få vara med och rädda” den anrika verksamheten.… Fortsätt att läsa->

26 11

Julbordssäsongens tre faser; så undviker du som chef farorna

Av Vibeke Pålhaugen

Julbordssäsongen har sina traditionstunga tre faser, konstaterar jag lite krasst. Först kommer beslutet om det blir det av eller ej med tillhörande ramaskrin oavsett vilket, sen… Fortsätt att läsa->

Mest läst

Läs alla blogginlägg i arkivet

Prenumerera på bloggen

Vibeke Pålhaugen