I en tid med många nya möjligheter (liksom hot) är experimenterande och organisatoriskt lärande en överlevnadsfaktor för många verksamheter. I det läget kan det vara smartare om chefer i stället för att ställa frågan ”vad är ditt mål” frågar ”vad är din hypotes”?

Misslyckande är en oundviklig del i alla verksamheter som behöver utvecklas. Samtidigt är det en ovärderlig källa till lärande för framtida framgångar. Enligt en artikel i MIT Sloan Review ökar hypotestänket såväl verksamheters organisatoriska lärande som framgångarna.

Hypotes definieras här som “an intelligent, articulated guess that is the basis for taking action and assessing outcomes”.

Hypoteser tvingar individer att i förväg formulera och förklara varför de tror att vägvalen kommer att ge ett visst utfall. Med det som grund kommer också ett eventuellt misslyckande att lättare och mer pålitligt omvandlas till lärande genom frågeställningen ”vilka av våra hypoteser var fel och vad kan vi lära av det”? Organisationen kommer därmed också att utveckla en djupare förståelse för sina framgångar – vilket i sin tur kommer leda till mer framgång.

Chefens uppgift i sammanhanget blir att hålla medarbetarna ansvariga för och utmana dem i sitt hypotestänkande. Exempelvis kan man göra som chefer på Spotify eller Seven-Eleven Japan, och hjälpa sina medarbetare göra hypoteser, testa och lära genom att regelbundet fråga

1. What did you hypothesize this week?
2. How did you do?
3. How will you do better next week? (That is, how will you incorporate the learning?)

För mer läsning om chefens roll och fler konkreta exempel, kolla Harvard Business Review och MIT Sloan Review-artikeln “Why hypotheses beats goals”.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: chocolates4me

Att team behöver förtroende för att bli välfungerande är idag en allmänvetenskaplig sanning. Mindre allmänt känt för chefer är beskrivningen av vad det egentligen handlar om. Men kort sagt är det att teammedlemmarna upplever psykologisk trygghet, det vill säga att de inte blir straffade på olika sätt om de – i andras ögon – gör ett misstag eller säger något fel. I en sådan trygg miljö blir människan mer öppen, uthållig, motiverad, ihärdig och flexibel.

Nästa fråga blir hur du som chef kan öka den psykologiska tryggheten i ditt team. Harvard Business Review ger en fem-punkters tipslista för annalkande konfliktsituationer, och ett tips för löpande uppföljning:

1) Närma dig konflikter som en medspelare, och inte som en motspelare
”How can we achieve a mutually desirable outcome?”

2) Se människan
”This person has beliefs, perspectives, and opinions, just like me”

3) Förväntade reaktioner och dina planerade motreaktioner
Ersätt fingerpekande med nyfikenhet.

4) Fråga om feedback på hur du levererade ditt budskap
”What worked and what didn’t work in my delivery?”

5) Mät gruppens upplevelse av psykologisk trygghet
”How confident are you that you won’t receive retaliation or criticism if you admit an error or make a mistake?”

För fler konkreta exempel och djupare läsning, kolla Harvard Business Review-artikeln “High-performing teams need psychological safety. Here’s how to create it.”

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: VTT Studio

Drömmen om att få vara sin egen chef är uråldrig, och med ”tech-bolag” som Uber, Foodora och Airbnb har den chefslösa drömmen blivit uppnåelig för fler. Även i andra branscher har olika icke-permanenta former av egenanställning växt fram. Men den så kallade gigekonomins utveckling har nu visat sig bli mer av en mardröm.

En ny forskningsstudie från University of California konkluderar med att

“for all its app-enabled modernity, the gig economy resembles the early industrial age… the sharing economy is truly a movement forward to the past.”

Gig-ekonomin har på sina områden (åter)avreglerat förhållandet arbetstagare / -givare, vilket underminerar de arbetstagarrättigheter som våra förfäder har kämpat för det senaste århundradet. Såväl arbetskraftens ekonomiska osäkerhet som personliga utsatthet har därför ökat.

Vissa arbetsgivare – det vill säga chefer – använder gigekonomins momentum till att skaffa sig hyperflexibla kostnader och mindre ansvar på de anställdas bekostnad. Det ger oss mycket att fundera över.

Läs mer i The Quartz-artikeln “The gig economy is quietly undermining a century of worker protections”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: virtualpictures.com

Chefsvardagen är full av svåra beslut, men få ger lika mycket ångest och sömnlösa nätter som beslutet att säga upp en lågpresterare eller någon som missköter sig. Extra knepigt är det om den underställda är just chef.

Att skjuta på det oundvikliga beslutet förvärrar bara för verksamheten, och det enda sättet att övervinna rädslan är att förstå varför det är ett så svårt beslut att avsluta en chefsanställning.

Enligt en artikel i Harvard Business Review är det fem saker som ofta gör det svårt för chefer att säga upp en underställd chef:

1) I’ll fix you – genuin vilja att hjälpa, utveckla och ”fixa” andra
Drillade i coachning och feedback är det lätt hänt att chefer glömmer att utveckling och förmåga hänger ihop. Om nödvändig utveckling överstiger förmågan bidrar ihärdiga insatser bara till att chefen i fråga misslyckas (ännu mer).

2) Skuldkänsla inför det möjliga utfallet att deras karriär dödas
Att behöva lämna en chefstjänst är i regel bättre för ryktet och karriären än att stanna kvar, slita och misslyckas rejält inför öppen ridå.

3) Egot gör att objektiviteten försvinner
Det kan vara svårt att erkänna en felrekrytering, men alla kan göra misstag – för ingen kan med säkerhet veta hur en person kommer lyckas i en ny roll.

4) Oro och spekulationer om ”vad är det som händer!”
När en chef får gå börjar spekulationerna – internt och externt – kring vad det är som ligger bakom, om mer är på gång och om verksamheten är ostabil. Men som chef borde du oroa dig mer för vad folk kommer att tänka och göra om du inte gör något åt den underpresterande eller misskötsamma chefen. Och när beslutet väl är fattat måste du vara generös mot chefen som ska lämna, du måste internt förklara varför, och sen externt blicka framåt.

5) Upplevelsen av att personen är nödvändig och oersättlig
Det är lätt att som chef ”stå ut” med en underpresterande eller misskötsam chef genom att (felaktigt) övertyga sig själv om att ett avslut kommer medföra stor skada för verksamheten.

Läs mer och få konkreta exempel i Harvard Business Review-artikeln ”5 Reasons Executives Wait Too Long to Fire Their Direct Reports”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: Leo Lintang