Våra förfäder sov en stund varje eftermiddag. De kallade det att vila middag eller ta en tupplur, i länder söderut heter det Siesta. Och forskningen som har kommit ikapp tidigare generationers sunda förnuft visar att 20–25 minuters eftermiddagstupplur kan höja produktiviteten (och immunförsvaret) utan att störa nattsömnen.

En 90-minuters tupplur är jämförbar med en full natts sömn, när det gäller att kunna uppnå samma fördelaktiga effekter på kreativiteten, informationsintaget och förmågan till komplext tänkande, visar forskning. Dock kan längre vila göra oss groggy och att det krävs tid för att ”vakna upp”. Vill man vara pigg och rask omedelbart efter vilan så är 20–25 minuter rätt längd enligt forskningen.
 
Allt fler chefer och organisationer uppmanar därför nu sina anställda att göra som våra förfäder gjorde varje dag på åkern – nämligen att ta en kortare tupplur under eftermiddagen. Enligt NASA kan en 26 minuter lång tupplur ge en 34-procentig ökning av produktiviteten och göra oss 54 procent mer alerta.
 
Men glöm de halvsunkiga vilorummen vi har här till lands för att lagen säger att vi måste. Tänk dig istället fräscha sovkuber eller -rum. Under coronapandemins hemarbete har det blivit revolutionerande praktiskt och enkelt för många att ta sig en tupplur. Det gäller bara att övervinna sina lutherska fördomar, stödja sig på vetenskapen och som chef visa vägen!
 
“Every important mistake I have made in my life, I made because I was too tired.” Bill Clinton

Läs mer i artiklarna
Fast Company: “I am CEO and nap during every workday. Here’s why you should, too.”
The New York Times: “Take naps at work. Apologize to No One.”

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: ©djoronimo

Redan under 1930-talet inleddes ett mer vidsynt managementideal när forskare och företagsledare så sakteligen började överge Taylorismen – vars grundpelare var byggda på detaljstyrning och brist på tillit, och en tanke om att de anställda var maskiner som skulle utföra arbetet efter exakta instruktioner (Teori X). Under senare delen av 70-talet hade man landat i föreställningen att bäst är att visa tillit, samt att involvera och ge de anställda makten att påverka och forma sina egna arbeten (Teori Y). Och i takt med att medarbetarengagemanget och -lojaliteten höjdes ökade också produktiviteten och kvaliteten rejält.

Nu finns det starka tecken på att pendeln rör sig tillbaka mot Teori X igen, enligt en artikel i senaste numret av Harvard Business Review. Detta trots många års forskning kring Teori Ys alla fördelar och ”employee empowerment”, och Teori Xs alla avigsidor och förödande konsekvenser för produktiviteten. Och med dagens teknologi och gigekonomi möjliggörs att styra, övervaka och mäta såväl tjänstemän som andra anställda ännu mer nitiskt än vad Frederick Taylor gjorde med sina stoppklockor vid produktionslinjen i början på 1900-talet. Utvecklingen ger grund för oro.

I ett stegrande optimerande och avhumaniserande Teori X-arbetsliv flyttas beslut och kontroll i tilltagande utsträckning från chefer och medarbetare till experter och algoritmer. Och det till trots för generationer av forskning kring Teori Ys - ”employee empowerment” - alla fördelar och Teori Xs alla avigsidor och förödande konsekvenser för produktiviteten. Chefer och medarbetare har aldrig gillat att övervakas och när de blir överkontrollerade och inte längre får fatta beslut så försvinner ansvarstagande samt viljan och möjligheten att ”göra det lilla extra”.

I ett optimerande och avhumaniserande Teori X-arbetsliv flyttas beslut och kontroller från chefer och medarbetare till experter och algoritmer, vilket lockar många beslutsfattande företagsledare som i stor majoritet är ingenjörer och ekonomer. Tanken är att det enda som krävs av chefer är att skriva regler och riktlinjer samt att ta fram mål, mätsystem och snygga dashboards. Att uppnå engagerade medarbetare anses ”flummigare”, svårare, och tros kräva mer chefstid och -fokus. Det gör att beteendevetenskapen – grundpelaren i Teori Y – minskat kraftigt i affärsskolornas läroplan, och i chefsutvecklingsprogrammen har ämnet i stort sett försvunnit. 

”If it weren’t for the people, the god-damn people always getting tangled up in the machinery …the world would be an engineer’s paradise”. Kurt Vonngut, Player Piano

Den stora ledarutmaningen framöver är att hitta en lösning som inte är antingen X eller Y, utan en mix som faktiskt – och inte bara teoretiskt – fungerar.

För fördjupning, historiebeskrivning och många konkreta exempel; läs mer i Harvard Business Review-artikeln “Stop Overengineering People Management”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © svetazi

”Head of remote”, “Director, remote work” eller ”Head of hybrid work” – chef för distansarbete /hybridarbete – är höstens hetaste nya chefstitel. 

Coronapandemin har som bekant påskyndat övergången till mer distansarbete och prognosen är uppenbar; jobba-hemifrån-program är den nya framtiden. Allt fler (tech)företag anser att det kräver chefer som görs ansvariga för att driva förändringen och som tänker bredare kring en hållbar och långsiktig övergång.

Andra företag som har samma resa framför har för tillfället valt att utse särskilda team – bestående av höga chefer från HR, Fastighet, IT, och Kommunikation – som görs ansvariga för övergångsarbetet.
 
Oavsett om man väljer chef eller team anses viktiga komponenter vara HR, stark kommunikationsförmåga och hyggligt hög teknisk kompetens. 
 
Läs mer typiska uppgifter för “Head of remote” i The Washington Post-artikeln ”Hot new job title in a pandemic: ‘Head of remote work’”.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: ©fizkes

Agilt ledarskap och agil HR är bara två av många exempel på att det mesta på jobbet ska vara agilt numera. En stor utmaning är dock att begripligt kunna förklara vad agilt i praktiken betyder.

I en artikel i Forbes används liknelser för att göra skillnaden mellan agil och icke-agil verksamhet mer begriplig och lättförklarlig:

Verksamhetens målbild: En Kopernikusianskrevolution – “Delighting the customer”
Från fokus på att tjäna pengar till fokus på att öka kundnyttan. I en komplex och snabbföränderlig värld måste allt kretsa kring kunden. Det är som Kopernikus revolutionerande upptäckt om solen och jorden; för att maximera lönsamheten behöver företaget rotera kring kunden och inte tvärt om.

Verksamhetens arkitektur: Amerikansk fotboll vs basket
Från byråkrati där individer bland annat har förutbestämda roller och rapporterar till en chef, till ett modus där de anställdas fulla kapacitet utnyttjas – ofta genom små självstyrande team som arbetar i korta cykler.

Det är som amerikansk fotboll vs basket. En tvåtimmars basketmatch har minst 60 minuters aktiv speltid. I jämförelse har en tretimmars match i amerikansk fotboll bara 11 minuters aktiv speltid. Den övriga tiden läggs på att fotbollstränaren berättar för spelarna vad de ska göra och vad de har gjort rätt och fel. Som liknelse lägger byråkratiska organisationer 50 procent av tiden på att rapportera vad som har gjorts, håller på att göras och ska göras. I agila verksamheter läggs mer eller mindre all tid på att direkt skapa kundnytta.

Verksamhetens dynamik: PC vs iPhone appar
Från strukturer som skapar silos och internt konkurrerande stuprörstänk – till en nätverkande organisation där konstlade hinder mellan olika delar av organisationen är borttagna. Idéer och information flödar i alla riktningar, och inte bara topp-down. Samarbetet mellan teamen är lika bra som inom teamet.
 
Det är som PC vs smarttelefonappar. På PC:n fungerar de olika programmen för sig själva och interagerar dåligt med andra program. För att få saker gjorda behöver vi ständigt stänga ner och öppna upp olika program. Smartelefonens appar däremot interagerar per automatik smidigt och snabbt med varandra.
 
Läs fördjupad beskrivning läs i Forbes-artikeln “Explaining Agile To Your Boss? Here’s How”.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © .shock

Den kommande hösten och förmodligen i viss mån också efter den kommer chefer behöva leda sina medarbetare på distans. Det kräver nya sätt och rutiner för att lyssna in och följa upp personerna i teamet.

MIT Sloan Management Review ger tips om ett upplägg för tätt inbokade individuella och korta möten som kan bidra till att förbättra verksamheten, ge medarbetarna den flexibilitet och uppmärksamhet de behöver samt att främja kulturen även om situationen mestadels erbjuder virtuellt umgänge.

Tips 1: Återkommande 15-minuters en-till-en-möten inbokade över en kort tidsperiod
Fördelen med korta möten:
A 10- or 15-minute meeting is a great tool that every leader should consider. Done effectively, short meetings with a focused agenda can have tremendously positive effects. Plus, they align with the existing research on limited human attention spans and fatigue.”
Steven Rogelberg, författare till boken Surprising Science of Meetings
 
Fördelen med individuella möten – istället för gruppmöten – är att du som chef säkerställer att du lyssnar in alla dina medarbetare.

Fördelen med att mötena är inbokade över en kort tidsperiod är att du som chef snabbt kan identifiera teman och frågeställningar som är gemensamma för många och således snabbt kan adressera dem.

Mötesrundan upprepas med den regelbundenhet som verksamheten och medarbetarnas uppdrag kräver. 
 
Tips 2: ”Trafikljus-check-in”
Inled mötet med att fråga medarbetaren:
“Hur mår du? Tänkt på allt som pågår i ditt liv, både personligt och professionellt”.

Be medarbetarna inledningsvis beskriva sitt tillstånd med trafikljus-systemet:
Grön – allt är bra
Gul – överlag okej, men det finns saker som skaver
Röd – stora och trängande bekymmer

Läs mer i MITSloan Management Review-artikeln ”Leading remotely requires new communication strategies”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © LIGHTFIELD STUDIOS