Chefer avskyr utvecklingssamtalen och medarbetarna ogillar företeelsen med ännu större intensitet. Ändå sitter vi där mitt emot varandra – chef och medarbetare, 1–2 gånger per år – och genomlider ett samtal som ingen i rummet anser sig ha nytta av. Medarbetarna för att chefen har gett order om det och chefer för att ”HR har sagt att jag måste.”
Och i sak har både chefer och medarbetare rätt att känna skepticism; trots trettio år på nacken finns det inget vetenskapligt stöd för att kostnads- och tidskrävande medarbetarsamtal leder till vare sig utveckling eller högre prestation. Faktiskt leder 3 av 10 samtal till och med till försämrad insats.

Det är speciellt bedömningselementet som ställer till det, vilket kan förklaras genom neurovetenskapen. En person som får/ska få ett numeriskt/graderat betyg hamnar i “fight or flight”-modus, och i det läget blir det nästintill omöjligt för en chef att uppnå det eftertänksamma och reflekterande samtalsklimat som utvecklingsdelen av samtalet behöver. Och det gäller oavsett om man är hög- eller lågpresterande. Ett bedömningsklimat under utvecklingssamtalet försämrar medarbetarens förmåga att lyssna, reflektera och ta till sig – än mindre engagera sig i ett fruktbart samtal om framtida mål och utvecklingsprioriteter.

Många företag som Accenture, Dell, Microsoft, IBM och GE har därför skrotat sina traditionella utvecklingssamtal, vilket i sin tur har skapat ett nytt medarbetarmissnöje då man upplever större otydlighet kring sin prestation och löneutveckling. Lösningen för att förstå och lyfta medarbetarnas utveckling och prestation är enligt experterna följande två saker: 

Mer närvarande ledarskap – ”checka-in” med medarbetarna dagligen, och ge feedback på saker de har gjort bra och saker som kan förbättras.
Fler källor – samla även input från andra källor såsom kollegor och övriga chefer.
Att så få uppskattar dem utvecklingssamtalen, betyder inte nödvändigtvis att det är dåligt. Det är oomtvistligt smart och nödvändigt att med viss regelbundenhet sätta sig en längre stund med medarbetaren för att snacka om just medarbetaren. Men för att det ska skapa nytta – utveckling och ökad produktivitet – behövs det tät dialog i vardagen. 
 
Att så få uppskattar utvecklingssamtalen betyder inte nödvändigtvis att de är dåliga. Att med viss regelbundenhet sätta sig en längre stund med medarbetaren för att snacka om just medarbetaren är oomtvistligt smart och nödvändigt. Men för att det ska skapa nytta – utveckling och ökad produktivitet – behövs också en tät dialog i vardagen.

Läs mer i BBC-artikeln “Why appraisals are pointless for most people.” Och för igenkännande skratt om hur bedrövligt det kan vara; 2 minuter med Keith och David från The Office.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: Drobot Dean

Ökad produktivitet, motivation och ansvarstagande är de oomtvistliga fördelar som verksamheter upplever när cheferna är bra på att delegera. Ett extra plus är att delegering också är väldigt gynnsamt för chefers och medarbetares välmående.

Trots att ”alla” chefer vet detta är delegering svårt för väldigt många. Ofta börjar problemet i högsta chefsskiktet för att sedan sprida sig ned genom chefsleden, med olyckliga konsekvenser för organisationskulturen, verksamhetens resultat och människors välmående.
 
Ändra förhållningssätt

Som chef är första steget mot att framgångsrikt delegera mer att förstå sitt eget delegeringsmotstånd. Vad är målet och vilket beteende är det som blockerar? Fortsätt vidare med små låg-risk-delegeringsexperiment.
 
Ändra beteende

Andra steget är att ändra beteende, och enligt en artikel i Harvard Business Review så gör chefer som delegerar med stor framgång följande åtta saker: 

1. Väljer rätt person – och det handlar inte alltid om vem som har kunskapen eller tiden att göra det. 
2. Är tydliga med vad personen är ansvarig för och vilka frihetsgrader som finns
3. Beskriver i detalj det önskade resultatet
4. Ser till att resurserna som behövs finns tillgängliga
5. Bestämmer tid och form för milstolpar, deadlines och avstämningar så att mikromanagering och under-managering undviks
6. Uppmuntrar nya kreativa arbetssätt för att uppnå målen
7. Skapar en engagerande miljö
8. Accepterar risktagande och misstag, och använder det som möjligheter till lärande

 För mer djup och konkreta exempel läs Harvard Business Review-artikeln ”8 ways Leaders Delegates Successfully”. 
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: denisismagilov

Förändringsledning var tidigare något som chefer behövde tillämpa någon gång vartannat år. I dagens ledarskap är det en vardagssyssla, eftersom chefsuppdraget i mångt och mycket handlar om att just förändra. Hela tiden, i det stora och i det lilla.

Trots vikten av förändring leder endast 30–50 procent av allt förändringsarbete till avsett resultat. I regel anges implementeringen vara den felande länken – och då mer specifikt dålig uthållighet, för lite resurser och prioriteringskrockar. Men en av de allra vanligaste orsakerna till misslyckat förändringsarbete finns att hitta redan före förändringens implementeringsfas; förändringströtta medarbetare.

En organisations förändringströtthet är en konsekvens av att det har genomförts alltför många förändringar samtidigt, och att de därför har misslyckats.

Om du som chef ska genomföra ett större förändringsarbete i en organisation med förändringströtthet så förutsätter framgång att medarbetarna får tillbaka sin tro på att förändringar kan lyckas, och att deras insats denna gång kommer vara mödan värd.

Följande tre steg kan du som chef ta för att återvinna medarbetarnas förtroende och återuppbygga deras uthållighet inför kommande förändring:

• Bekräfta hur jobbiga tidigare misslyckanden måste ha varit
• Basera din nya förändringsplan på en noggrann analys av orsakerna till tidigare misslyckanden
• Fråga medarbetarna regelbundet om och hur din förändringsplan upplevs annorlunda än tidigare förändringsprojekt

För mer konkreta tips läs Harvard Business Review-artikeln “Leading Change in a Company That’s Historically Bad At It".

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: Nejron Photo

Goda ledare är lösningen på allt och hur chefer upplever tillvaron och sina förutsättningar har avgörande betydelse för medarbetarnas prestation och verksamhetens resultat.
 
I studien ”The Manager Experience” av undersökningsföretaget Gallup har 50 000 mellanchefer från hela världen under åren 2014–2019 svarat på frågor om hur de upplever chefsuppdraget. I slutet av juli släpptes delar av den och visar på Topp fem utmaningar och fördelar, vilka lär vara bekanta för de flesta av oss:

Det sämsta med att vara chef 2019 - utmaningar i chefstillvaron

1. Otydliga förväntningar
2. Hög arbetsbelastning och många distraktioner
3. Jobbstress och -frustrationer
4. Mindre fokus på egna styrkor
5. Frustrerande prestationsbedömningar (utvecklingssamtal)

 
Det bästa med att vara chef 2019 - fördelar i chefstillvaron

1. Att bli lyssnad på och involverad i beslutsprocesser
2. Självständighet och kontroll över eget arbete
3. Samarbetande arbetsmiljö
4. Möjligheter till utveckling och nya steg i karriären
5. Motiverande lön

Läs mer om chefstillvarons fördelar, utmaningar samt hur chefstillvaron kan förbättras enligt Gallup-studien “The Manager Experience: Top Challenges & Perks of Managers”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: zhinna