Feedback är en bristvara på många arbetsplatser och det är vanligt att medarbetarundersökningen pekar ut just personlig återkoppling på eget arbete som ett prioriterat chefsutvecklingsområde.

Frånvaron av feedback får människor att grubbla över varför chefen inte pratar med en om hur man utför sitt arbete. Enligt en artikel i Harvard Business Review är de tre vanligaste antagandena som anställda gör kring chefers tystnad:

Så länge jag inte skapar bekymmer och problem för min chef så gör jag bra ifrån mig
Varför det är ett problem: ”Inte en problem-anställd” är att sätta ribban alltför lågt och prestationen blir därefter.

Min chef tror inte att jag kan hantera feedback
Varför det är ett problem: Din medarbetare får inte hjälp att utvecklas och lyckas i jobbet, du som chef är inte en god förebild när du ”fegar ur” från jobbiga samtal och du skapar en otrygg känsla av att misslyckande kommer bestraffas.

Min chef tror att jag är oförmögen att utvecklas
Varför det är ett problem: Om du som chef tror att en medarbetare inte förmår utvecklas kommer du inte heller ge personen förutsättningar eller möjligheter. Vilket i sin tur leder till att du får rätt på bekostnad av medarbetarens prestation och verksamhetens resultat.

För mer läsning om vad du som chef kan göra om feedbackvolymen är för låg kolla Harvard Business Review-artikeln ”The Assumptions Employees Make When They Don’t Get Feedback”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: yganko

Vi lever och jobbar längre än någonsin. Och under de senaste åren har en av de stora förändringarna på våra arbetsplatser varit en större åldersspridning mellan de som arbetar där. Det är inte längre ovanligt att ha så många som fem generationer i en organisation.

Åldersmångfalden har sina fördelar men också utmaningar, vilka bäst hanteras med förståelse för olika åldrars ledarstilar. London Business School har gjort en studie på ämnet genom att undersöka mer än 10 000 chefer i åldrarna 21 till 70 i mer än 20 länder och inom ett brett spektrum av branscher. Studien kom fram till att ledarstilen varierade mer med åldern än med någon annan egenskap i undersökningen.

Studien såg närmare på ledarbeteende indelat i fem områden:
(1) Leda i externt sammanhang, som kunder och konkurrenter. Exempel: Förståelse för kärnkompetensen och affärsmodeller samt hur de förändras.
(2) Leda i internt sammanhang såsom relationer med andra affärsenheter. Exempel: Göra ett gott första intryck och förutse människors reaktioner vid en förändringsprocess.
(3) Leda människor, särskilt de som rapporterar direkt till dig. Exempel: Delegering och planering.
(4) Lösa uppgiften/uppdraget, såsom beslutsfattande och problemlösning.
(5) Leda dig själv, inklusive förståelse för hur du påverkar andra, personlig effektivitet och kompetensutveckling.

Forskningen utmanar vissa stereotyper och myter på arbetsplatsen, exempelvis att yngre chefer skulle vara mer drivna av syfte och meningsfullhet än äldre. Denna studie visar att det är tvärt om. En annan slutsats är att med automatiseringen av rutinmässiga och tekniska uppgifter kommer efterfrågan efter äldre chefer att öka.

Läs mer om olika åldrars ledarstilar i MIT Sloan Review-artikeln ”Older and Wiser? How Management Style Varies With Age”.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: paulacobleigh

Fox News-toppchefen Roger Ailes hade sexuellt trakasserat Gretchen Carlsons på jobbet och rubriken är hennes ord från rättegången. Och efter #metoo har det kommit fram att det är en åsikt hon delar med många.

Studier visar att 85 procent av anställda som har varit utsatta för trakasserier aldrig rapporterar det till HR. Istället tillämpas andra metoder som att undvika personen i fråga, förminska händelserna till att ”det var kanske inte så illa” eller helt enkelt bara stå ut. Utsatta personer pratar med familj och kollegor om trakasserierna, men rädda för repressalier tar de inte sitt ärende till HR.

I trettio år har HR gjort aktiva anti-trakasseri-insatser som att skriva policys, genomföra seminarier och skicka anställda på kurser. Det väcker självklart frågan om hur allt det som kom fram med #metoo-rörelsen kunde ske trots HRs ihärdiga insatser?

Studier har kommit fram till att det usla utfallet av HRs insatser beror på att anti-trakasseri-åtgärderna har haft för stort fokus på att arbetsgivaren ska ha ryggen fri, och för lite fokus på att faktiskt få slut på problemet; nämligen trakasserierna.

Om man frågar forskarna och HR själva om vad som egentligen är HRs grundproblem i frågan kring trakasserier så är det enstämmiga svaret: "They don’t have power." Om förövaren är tillräckligt högt uppsatt så har helt enkelt inte HR mycket att säga till om. Det finns också en stor samsyn i vad som är lösningen för framtiden.

“…creating a climate and culture that starts at the very top of the company and establishes that harassment is not tolerated and will be punished severely. Middle managers can’t change the culture of a company; only the most senior people can do that. And expecting an HR worker—with a car loan, a mortgage, college tuition around the corner—to risk her job in a fight against management on behalf of an employee she barely knows is unrealistic.”

Läs mer i The Atlantic-artikeln “The problem with HR”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: TebNad

Som chef är det lätt att hamna i chef+expert-fällan, inte minst för att det ofta är expertkunskapen som specialist som en gång gav oss chefsjobbet.

Expertkunskap är inte att förakta, men i chefsrollen finns en fara att bli alltför trångsynt – i vardagen såväl som vid kriser – om identiteten som expert och specialist är för stark. Skygglapparna kan få förödande effekter för verksamheten.

Bra chefers främsta riskfaktor är därför inte att deras expertis och auktoritet ska utmanas, men att de ska bli mätta och självgoda. För att undvika att fastna i chef+expert-fällan krävs det två saker, nämligen förmågan att

• känna igen de sju varningssignalerna
• ta sig ur fällan

Att ta sig ur fällan är kanske chefers största utmaning. För i en chefsvardag fylld av möten, mejl, deadlines, mål och annat kan det vara knepigt att förmå se, tänka och göra nytt. Harvard Business Review-artikeln “Don’t Be Blinded by Your Own Expertise” erbjuder tre konkreta chefstips för hur man går tillväga:
 
Utmana din egen expertis.
Håll koll på ditt ego och ifrågasätt systematiskt dina egna antaganden och ”sanningar”.
Leta efter nya idéer.
Betrakta dina teammedlemmar som dina lärare, ta in nya kompetenser och hitta egna rollmodeller.
Omfamna försöksverksamhet.
Ge dig själv kreativa utmaningar och lär av den egna och verksamhetens misstag.

För fler konkreta exempel från personer och verksamheter som Marcus Samuelsson, Ingvar Kamprad, Microsoft och Motorola; fortsätt till Harvard Business Review-artikeln “Don’t Be Blinded by Your Own Expertise”.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: J. Díaz