I början av de kognitiva yrkenas tillväxt – när kunskapsarbete i sin linda började ersätta industriarbete – var det fasta kontorstider, brevpost och sekreterare som sållade inkommande telefonsamtal. Men med datorer, bredband och smarta telefoner har tjänstemän de senaste tio till tjugo åren varit konstant och frenetiskt uppkopplade, och idag genomsyrar jobbet allt mer av den vakna tiden och vi lämnas med en obestämd känsla av att det gör oss produktiva.

En artikel The New York Times gör jämförelsen att kunskapsarbete idag är där bilindustrin var 1913, det vill säga innan man gick över från singelbilsproduktion till löpandebandproduktion. I 1913 tog det Henry Ford 12,5 arbetstimmar att producera en T-Ford. I 2014 tog det 93 minuter.

”No one knows exactly what this future of knowledge work will look like, but I suspect that among other transformations it will reject the idea that always-on electronic chatter is a good way to efficiently extract value from human minds.”

"…we’re still early in this new phase of digital knowledge work, then more productive — and hopefully much more meaningful and much less draining — approaches to executing this work remain on the horizon."

Det vore naivt att tro att vi på den korta tid vi har haft en digital nätverksekonomi har klurat ut det bästa sättet att utföra kunskapsarbete. Men för att hitta mer produktiva och mindre alltuppslukande och dränerande arbetssätt behövs det chefer som Henry Ford; som vågar testa helt nya vägar.

Som chefer (och politiker) i Sverige ska vi också ta med oss att en översyn av svensk arbetstidslagstiftning är behövlig. Den senaste ändringen kom 1978, det vill säga 20–30 år innan kunskapsarbete kom att dominera vårt arbetsliv.

För "radikala" exempel och mer läsning kolla The New York Times-artikeln “5-Hour Workdays? 4-Day Workweeks? Yes, Please”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: Archivist

Det har aldrig varit enklare att samarbeta på jobbet. Öppna aktivitetsbaserade kontorsytor har ersatt kontorsrummen och digitala kommunikationsplattformar har ersatt telefonsamtal och telefax. Samtidigt visar forskning att dessa strukturer resulterar i mindre interaktion – eller mindre meningsfull interaktion – och inte mer. För ironiskt nog har spridningen av olika sätt att interagera också gjort det enklare att välja att inte respondera. Anställda skapar den ”fjärde väggen” för att få vara i fred.

”When the firm switched to open offices, face-to-face interactions fell by 70%”

För att få till rätt typ och omfattning av interaktion medarbetarna emellan, så finns det saker att tänka på enligt senaste numret av Harvard Business Review:

Cheferna avgör
Det är chefernas syn på verksamhetens behov och inte medarbetarnas individuella behov som bör styra hur de fysiska lokalerna och den digitala strukturen ska se ut.

Kostnader, samarbete eller koncentrerat arbete
Chefer bör analysera och vara öppna med vad som är prioritet för verksamheten; låga lokalkostnader, samarbete eller stora möjligheter till fokus och koncentrerat arbete.

Närhet är av stor betydelse
Ju längre fysiskt avstånd, desto mindre väljer personer att kommunicera både fysiskt och digitalt visar forskning. Att medarbetarna jobbar hemifrån är således inte lämpligt om verksamhetens behov kräver att medarbetarna kommunicerar och samarbetar.

Rätt samarbete i rätt omfattning behöver inte alltid kosta
Det behöver inte kräva mycket arbete och pengar att optimera medarbetarnas samarbete. Studier har visat att det kan handla om bordens storlek (små bättre än stora), antalet whiteboards, interna events eller lokaliseringen av kaffemaskinen.

Testa, mäta, testa, mäta
Det har aldrig varig enklare att testa och mäta vilken lösning som passar verksamheten bäst. Med hjälp av sensorer, digitala spår och algoritmer kan chefer mäta såväl volym som kvalitet på samarbetet vid olika lösningar.

Läs mer i november-december utgåvan av Harvard Business Review ”The truth about open offices”. 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: leungchopan

Esther Perel – den hyllade världskända parrelationsterapeuten, författaren och podcastern – kliver nu in på arbetsplatsen. Med den nya podcasten ”How’s work” vill hon förbättra våra arbetsliv.

”The quality of our work relationships determines the quality of our work lives”. Esther Perel

Perel använder i podden samma koncept som i sin framgångsrika parrelationspodd ”Where Should We Begin?”; i varje avsnitt får vi tjuvlyssna på en verklig rådgivningssession mellan två individer. I ”How’s work?” kan det vara två kollegor eller chef och underställd chef eller medarbetare som pratar om och får Perels hjälp att tackla svårigheter i sin arbetsrelation.

When relationships go sour, people are notorious for looking at what the other person is doing to them, and they have zero sense of what they’re doing to the other person. So what I try to do is to give you a different reading of what’s going on. Esther Perel

Första avsnittet av ”How’s work?”-podden släpptes den 6:e november. Podden finns exklusivt på Spotify, men från februari 2020 kommer den även finnas tillgänglig på andra plattformar.

Lyssna gärna också på Financial Times podcast Culture Call där de samtalar om och med Esther Perel om hennes nya podcast.  

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto:everettovrk
 

1800-talets Taylorism med idén att chefsuppdraget bygger på grundpelarna brist på tillit och stoppklockor har fått sin förnyelse i och med digitaliseringen. Ny teknologi möjliggör idag att övervaka och mäta tjänstemän och serviceanställda lika, eller till och med mer nitiskt än Frederick Taylor mätte produktionslinjen på 1800-talet.

Digitaliseringen är på väldigt många sätt en välsignelse för chefer, men den har självklart också sina möjliga avigsidor. MIT Sloan Management Review skriver om två tänkvärda digitala chefsfällor:

Det har aldrig varit enklare att prioritera de små stegen
Det har aldrig varit enklare att göra A/B-tester, som uppmuntrar små steg framför stora. De är riskfria och främjar ansvarstagande, och är en möjlig fälla eftersom de gör att chefer undviker de mindre digitalt mätbara men helt nödvändiga A/J-testerna – det vill säga de som uppmuntrar de större och modiga stegen.

Det har aldrig varit enklare att hålla sig sysselsatt
Nya digitala verktyg har gjort det möjligt för chefer att ”umgås och checka in” med sina medarbetare flera gånger per dag. Virtuell ”management by walking around” är en möjlig fälla eftersom det är en distraktion från det som är viktigt, samtidigt som vi felaktigt kan få en känsla av att vi skapar värde bara för att vi är fullt sysselsatta.

Läs mer i MIT Sloan Management Review artikeln "Leaders Don’t Hide Behind Data". 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: alphaspirit