De flesta av oss chefer har på grund av alla krav och inflödet av förfrågningar från olika håll alltför mycket att göra och för lite tid.

Vi vet hur viktigt det är att kunna säga nej. Bland annat för som forskningen visar; att oförmågan att säga nej ökar risken för stress, utbrändhet och depression. Och inte minst; innerst inne vet vi att ja-chefer i regel förlorar omgivningens respekt och blir behandlade som dörrmattor. Men vad är det då som gör det logiska säga-nej-beteendet så svårt? Jo, att våra känslor stökar till det. Vi känner oss osäkra på eller kan inte hantera (våra farhågor om) konsekvenserna av att säga nej. För tänk om personen blir irriterad, sur, ledsen, tycker jag är en dålig människa eller aldrig frågar igen. Detta styr våra val och beteenden mot det irrationella. Om vi inte tänker till ordentligt.

Lösningen är att hitta ett sätt att säga nej på som gör att människor ändå känner sig respekterade, och att bara säga ja efter att ha gjort en kritisk bedömning; ska uppgiften lösas av just dig och i så fall hur? I senaste numret av Harvard Business Review presenteras ett ramverk i tre steg för den uppgiften:
 
Gör en kritisk bedömning av förfrågan
Be frågeställaren om ett memorandum som underlag, med information om:

• Dagens datum och tid?
• Vem står bakom förfrågan?
• Vad är det mer specifikt som ska levereras/utföras/göras?
• Deadline?
• Vilka resurser behövs?
• Vem fattar beslut i frågan och har du den personens/gruppens godkännande?
• Vilka är de möjliga fördelarna med att uppgiftens utförs?
• Vilka är de kända och de dolda kostnaderna?

 
Välmotiverade nej
Ett bra nej kräver bra timing och logik.
 
Värdeskapande ja
Varje bra nej skapar utrymme för bättre ja:n – som göra nytta i verksamheten, bygger relationer och höjer förtroende för dig som person. Ett bra ja kräver analys och tydlig kommunikation kring vad det är du säger ja till och en fokuserad plan för genomförande.

För konkreta svarsformuleringar, caseexempel och djupare läsning kolla The Harvard Business Review-artikeln ”Learn when to say no”.

 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © Kaspars Grinvalds

Netflix har under de två senaste decennierna byggt en framgångsrik företagskultur (nästan helt) utan policies.

I en 4,58 minuter lång filmsnutt i The Wall Street Journal berättar Patty McCord, fd Chief Talent Officer på Netflix om hur de tänkte kring arbetet med att ta bort och jobba om sina policies och riktlinjer.

Tre citat som ger grund till eftertanke:

When we started relaxing, releasing and getting rid of a lot of structure, we started seeing people, employees themselves, create the structure that made sense for them”.

You know, when you treat people like children, you know what they act like? Children. If you say to them every single day about everything, “Oh, did you ask permission? Did you follow the guidelines? Did you get approval?” then you are training people to not do anything until one of those things occur.”

Och sist men inte minst; policies och riktlinjer skrivs felaktigt ofta i syfte att styra minoriteten som utgör företagets felrekryteringar. Det drabbar 90 procent av majoriteten som vill, kan och växer med förtroende och friheten att skapa egna strukturer.

You know, you make bad hires, there’s bad apples, but it’s not 90% of you people, and policies cover 100% of the people.”

Kolla klippet “A bold move to remove formal policies shapes Netflix’s culture”.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © vchalup
 

När statsepidemiolog Anders Tegnell den sista dagen i juli uppmanade till fortsatt hemarbete under hösten kom det som en betungande nyhet för väldigt många tjänstemän. Hoppet om att vi så sakteligen skulle få återgå till det normala försvann. 
 
Samtidigt flaggade Tegnell för att ”det finns signaler om att hemarbete och att vara så socialt isolerad kan ge negativa effekter på det psykiska välbefinnandet”, och han föreslog att ”arbetsgivare måste fundera över hur man lägger upp det”.

För oss chefer finns det flera sätt att planera för en sund höst för såväl våra medarbetare som oss själva. Och med kunskap om hjärnans irrgångar erbjuds två insikter som gör det möjligt att minska både ångest och oro

Tänk inte för mycket, försök att bara vara
Att försöka bekämpa den ovissa hösten och sin egen oro med tankeverksamhet är meningslöst, eftersom framtiden är så oförutsägbar. I brist på fakta gällande vad som verkligen kommer ske hamnar vi bara i en negativ spiral av grubblerier som leder till eskalerad oro och ångest – vilket triggar hjärnans amygdala som gör oss benägna att reagera som de urtidsmänniskor vi i grund och botten fortfarande är; genom att slåss eller fly. Det gör oss (ännu) mindre rustade att hantera tillvaron och tiden som kommer. Lösningen är att bryta mönstret och att försöka bli bekväma med att bara vara, och hantera känslorna som kommer längs vägen. Det i sin tur gör det möjligt för hjärnan att uppleva ett lugn, vilket ökar tålamod och fokus.

Rikta dig utåt, inte inåt
Ett annat sätt som amygdala kapar hjärnan på vid kris och osäkerhet är att vi blir mer självcentrerade och egoistiska i såväl tanke som handling. Att bryta det mönstret är avgörande nu eftersom att visa omtanke och att sätta andras behov framför våra egna är just det som får oss att må bra och prestationsdugliga – särskilt under perioder av ovisshet och svårigheter.

Det är ironisk att hjärnan vid kriser styr oss mot att avvisa och ignorera precis det vi behöver för att fungera och må bra. Den goda nyheten är att vi kan träna oss själva till att övervinna vår ”default psychology”.

Genom fem enkla frågor och 10 minuters träning kan hjärnan bemästras och ledas rätt enligt artikeln ”Anxious About What’s Next? Here’s How to Cope” i Harvard Business Review.

 
Foto: GoodIdeas

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Efter femton år i olika chefsroller tackade Rachael Robertson ja till att leda en årslång expedition till Antarktis. Efter de tuffa tolv månaderna kom hon hem med helt nya tankar kring ledarrollen och framgångsrika team – väl beskrivna i den bästsäljande boken "Leading on the Edge - Extraordinary stories from the most extreme workplace on the planet" (2013).

Nu har Robertson släppt sin andra bok “Respect trumps Harmony”, där hon förespråkar att chefer tar tillfället i akt under coronapandemin och utvecklar sina team; fastställer vilka beteenden som ska behållas, vilka som ska skrotas och vilka nya beteenden som blommat upp under perioden av distansering och isolering och som är värda att ta med till (den nya) ”normalen”.

Robertson föreslår tre ledarprinciper för att bygga tåliga, samverkande och framgångsrika team:
 
No Triangles – Inga trianglar, gå direkt till källan
Tillämpa principen om att bara ha direkta samtal. Frågor av vikt får fokus, baktalande och skvallret försvinner, respekten ökar och samarbetet förbättras.

Manage your Bacon Wars – Ta tag baconbråken
Identifiera småträtor som distraherar och påverkar produktiviteten, och som ofta är symptom på bristande respekt. Inled dialogen och få slut på det oönskade beteendet.

Respect trumps harmony – Respekt är viktigare än harmoni 
En arbetsplats består av så många olika individer att det är naivt och opraktiskt att förvänta sig att umgänget ska fungera friktionsfritt. Robertson anser att harmoni är överskattad och emellanåt även farlig, när det icke önskvärda beteendet får fortgå, nytänkande kvävs och människor skadas fysiskt och/eller psykiskt. Respekt är däremot avgörande i alla välfungerande team. Att fokusera på respekt istället för harmoni förbättrar allt från arbetsmoral till produktivitet. 
 
För konkreta exempel och mer läsning kolla Forbes-artikeln ”3 Ways To Lead While Isolated”.

Foto: © Nelea Reazanteva

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.