Chefer och medarbetare uppmuntras innerligt att ge kollegor och underställda negativ feedback. Tanken är förstås att omgivningens ”ärliga” anmärkningar kring vad vi gör och säger på jobbet ska motivera oss att utvecklas och förbättras.

Men så behöver det absolut inte vara, enligt en forskningsartikel i Harvard Business Review. Negativ feedback leder mer sannolikt till “shopping for confirmation” än förbättrad arbetsprestation. Trots den goda viljan upplevs den negativa feedbacken ofta som ett hot som mest av allt motiverar oss att ändra umgänge. Vi söker oss till någon som vill bekräfta oss snarare än att upplysa oss om vårt inte önskvärda eller förbättringsnödvändiga beteende.

Således blir den negativa återkopplingen inte bara verkningslös, den kan också leda till sociala formationer som helt hindrar förekomsten av negativ återkoppling – och därmed utveckling och förbättring.

Lyckligtvis går det att undvika det mänskliga flyktbeteende som ofta följer på negativ feedback, och det är att bekräfta medarbetarna och deras värde för organisationen. Till exempel genom att ladda på med positiv feedback i vardagen, men absolut inte vid samma tillfälle som negativ feedback.

Läs mer i Harvard Business Review-artikeln ”Negative Feedback Rarely Leads to Improvement”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

 Foto: © kkolosov

Flygbolaget United Airlines meddelade nyligen till sina 90 000 anställda att bonussystemet skulle ersättas av ett lotteri. Möjligheten för ett fåtal anställda att vinna påkostade priser som exempelvis en Mercedez-Benz eller 100 000 dollar i kontanter skulle enligt bolaget ”build excitement and a sense of accomplishment”. Men de anställda uppskattade inte initiativet och reaktionerna var så starka att företaget såg sig tvunget att ”pausa" ändringen.

Speltekniker har använts av chefer för att motivera medarbetarna i decennier. Och med ny teknik och all data vi numera har om anställdas beteenden har ”gamifieringen” av arbetslivet blivit allt mer sofistikerad.

För alla chefer som är nyfikna på gamifieringstrenden så finns det några saker att fundera över:

Syftet: Motivation eller att spara pengar
Etiken: Lön kontra belöning (psychic income)
Transparens

Läs mer i The New York Times-artikeln ”Lotto tickets are nice boss, but can I have my bonus?”
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © Ljupco Smokovski

Aktivitetsbaserade kontor, e-post och kommunikation som äter upp 45 procent av arbetstiden, teknik som gör det möjligt att arbeta när och var som helst, ökade krav på mätningar och dokumentation, individualisering och atypiska anställningsformer.

Det flexibla och gränslösa arbetslivet som har växt fram de senaste decennierna har helt klart sina minussidor, men också plussidor – för såväl chefer som medarbetare.

Arbetsmiljöverket fick mot ovan bakgrund för några år sen uppgiften att se närmare på arbetsmiljöutmaningarna i ett gränslöst arbetsliv. Och förra veckan släppte de två – för alla chefer med medarbetar- och arbetsmiljöansvar – mycket läsvärda rapporter från ett brett spann av forskardiscipliner samt en vägledning till oss chefer:

Antologin Gränslöst arbete – om arbetsmiljöutmaningar i anknytning till ett gränslöst arbetsliv
Kunskapssammanställning 2018:2 Nya sätt att organisera arbete – betydelsen för arbetsmiljö och hälsa
Arbetsmiljöverkets vägledning om utmaningar i ett gränslöst arbetsliv

Läs mer i bloggen: Vad gjorde egentligen chefer för nytta för 25 år sen?

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © A. Louche

Att högpresterande specialister befordras till chefer utan att de nödvändigtvis har de bästa chef- och ledaregenskaperna är vanligt förekommande inom de flesta verksamheter.

På detta tema har Yale, MIT och University of Minnesota gjort en gemensam forskningsstudie där de har kommit fram till att

• högpresterande medarbetare har högre sannolikhet att få ett chefsjobb
• högpresterande medarbetare som blir chefer på grund av sina medarbetarprestationer som oftast sänker sitt teams resultat
• ”medelmåttiga” medarbetare som bli chefer på grund av sina chef- och ledaregenskaper oftast höjer sitt teams resultat.

Enligt studien kan underställdas resultat höjas med upp till 30 procent om verksamheten befordrar de potentiellt bästa cheferna istället för de mest högpresterande specialisterna.

Trots övertygande siffror tror inte forskarna att vi kommer få se en ändring av ovan chefsurvalslogik i första taget. Varför? Människor motiveras av och anstränger sig för att bli befordrade. Därför kan det nämligen vara så att verksamheter planerar att räkna hem sina ”dåliga” chefer genom att de får fler högpresterande medarbetare som vill upp och fram jämfört med om befordringskriteriet hade varit chef- och ledarskapsförmåga.

Läs mer i Time-artikeln ”This Is Why Your Boss Is Terrible, According to Management Experts”. 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: ©waldemarus