Arbetsrelaterad stress och utmattning var alarmerande hög redan innan covid-19, men det senaste året har problemet nått nya höjder.
 
Sen länge vet vi rent vetenskapligt varför utbrändhet uppstår. Huvudorsakerna är

• ohållbar arbetsbelastning
• upplevelse av låg kontroll
• belöning upplevs som liten i förhållande till ansträngning
• bristande socialt stöd
• upplevelsen av orättvisor
• dålig match mellan arbetets krav och egna värderingar och förmågor.

Som framgår är de flesta av orsakerna ovan av organisatorisk karaktär. Trots det brukar den utskrivna medicinen vara individuell, av typen ”ta-bättre-hand-om-dig-själv”. Företagen erbjuder yogapass, stegmätartävlingar, hälsoappar, gymkort och meditationsträning men ger föga verkan, eftersom de orsakande organisationsfaktorerna förblir oförbättrade. Här har vi förklaringen till att vi inte lyckas få stopp på den skenande arbetsrelaterade psykiska ohälsan.

Enligt en artikel i senaste utgåvan av The Harvard Business Review är bristen på organisationsfokus även förklaringen till att stress och utmattning har fått ytterligare skjuts under coronapandemin. Statistiken är sorglig och forskarna kan redan nu se att chefskåren har gjort följande fel:

Vi anpassade inte arbetsbelastningen
Vi gav inte de anställda kontroll och flexibilitet
Vi tillät fler möten och ohälsosamma nivåer av skärmtid
Vi insåg inte omfattningen av de anställdas kämpande

Notera dock att det ännu är långt ifrån för sent för oss att göra rätt.

För djupläsning, tjänstemannastatistik från senaste pandemiåret samt tips om hur att mota utbrändhet i grind; läs The Harvard Business Review artikeln ”Beyond Burnout”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © Kaspars Grinvalds

Med digitala möten har det relationsberikande för- och eftermötessnacket helt tynat bort. Det beror delvis på att vi trycker på ”Anslut”-knappen exakt när det digitala mötet ska börja, medan vi på kontoret hade mötts vid kaffemaskinen eller konferensrummet några minuter innan utsatt tid. Att en-till-en-snick-snack inte är möjligt när alla har anslutit till mötet är en annan smalltalk-dödare. Och sist men inte minst; vi är så Teams/Zoom/Skype-utmattade att vi inte gärna vill hänga kvar efter mötet för lite snick-snack.

En artikel i Harvard Business Review ger tips om fyra sätt att väcka det givande pauspratet till liv igen:
 
1. Sätt smalltalk på mötesagendan.
2. Börja mötet med en individuell check-in eller bryta-isen-övning.
3. Ha med på mötesagendan punkter som kräver lyfta-blicken-åsiktsdelning och gissningar.
4. Se till att det finns extra tid i slutet av mötena.
 
För konkreta och praktiska exempel på hur man kan gå tillväga; läs Harvard Business Review-artikeln ”Make Time for Small Talk in Your Virtual Meetings”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: ©Robert Kneschke

För inte länge sen ansågs det som ett tecken på illojalitet att säga upp sig från ett jobb, och därför återanställde chefer högst undantagsvis. Men eftersom en person numera förväntas ha omkring tio-tolv anställningar under sitt arbetsliv och kompetensbristen är stor, behöver många chefer förhålla sig på ett nytt sätt till dessa ”boomerang”-medarbetare som vill komma tillbaka. Vi vill gärna tro på andra-chansen-underverk, men är det ett rimligt antagande att göra som chef?

Enligt en ny forskningsstudie som presenteras i Harvard Business Review vet vi idag mer om både för- och nackdelar med att erbjuda återanställning. Studien djupdök i följande frågeställningar:
 
Enligt en ny forskningstudie i Harvard Business Review vet vi idag mer om både för- och nackdelar med att erbjuda återanställning. Studien djupdök i följande frågeställningar:
1) Ökar, sjunker eller förblir jobbprestationen oförändrad hos en boomerang-medarbetare när hen kommer tillbaka till en tidigare arbetsgivare?
2) Hur jämför sig boomerang-medarbetarens prestation och turnover med mer traditionella val: internt befordrade medarbetare och förstagångs externa rekryteringar?
 
Forskningens huvudslutsatser i korthet: 

• Boomerang-medarbetarens prestation förblir oförändrad – prestationen är på samma nivå som förra gången personen hade en anställning hos arbetsgivaren.
• Boomerang-medarbetaren presterar i nivå med internt befordrade och externa förstagångsrekryterade det första året, men efter det förbättras deras prestation i lägre takt än prestationen hos de övriga två kategorierna.
• Boomerang-medarbetaren kommer högst sannolikt att säga upp sig igen, och på grund av samma/liknande skäl som den första gången.

Läs mer och hitta en snabbt förklarande matris i Harvad Business Review-artikeln ”Should you rehire an employee who left your company?”.

Foto: © seanlockephotography

En viktig chefsuppgift är att föra en tät dialog kring arbete och utveckling med varje enskild medarbetare. Men chefer har av olika skäl lätt att undvika och skjuta feedbacken på obestämd framtid. Speciellt om det handlar om att framföra konstruktiv kritik eller att ta upp det som inte fungerar. Rädslan att såra eller väcka andra negativa känslor hos medarbetaren skapar en chefströskel.

Forskningen har nu hittat en metod att sänka tröskeln och öka sannolikheten för att samtalet med medarbetaren landar bra; nämligen genom att chefen inleder samtalet med att klargöra sina egna goda intentioner; ”jag vill ditt bästa…”.

Det kan för chefer tyckas självklart att vi alltid har goda intentioner när vi ger feedback och att medarbetaren borde veta det, men forskningen säger något annat. Människor känner inte bara motvilja mot den som ger negativ/konstruktiv feedback – vi utgår också ifrån att personen har underliggande och ofta illvilliga motiv. Medarbetare som lämnas att gissa chefens intentioner med den negativa/konstruktiva återkopplingen landar i regel i illvillighet.

Det är däremot mindre sannolikt att medarbetare som tror på chefens goda intentioner avvisar chefens konstruktiva feedback.

Det mest framgångsrika är att anpassa goda-intentioner-öppningsfrasen till personen och återkopplingen du har framför dig. För exempel och konkreta formuleringstips läs MITSloan Management Review-artikeln ”The Simple Way to Make Giving Feedback Easier”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © Scott Griessel