“It’s give and take, but it’s got to be mostly take”, summerade President Trump sin förhandlingsfilosofi 2015. Årtionden av forskning har däremot landat i en helt motsatt slutsats; mest framgångsrik och intelligent är den förhandlare som är givare och inte tagare.

Otaliga studier har landat i slutsatsen att de mest framgångsrika förhandlarna  

• bryr sig lika mycket om motpartens framgång som sin egen – och vägrar betrakta förhandlingen som vinna-förlora och världen som ett noll-summa-spel
• lyfter sin motpart och hittar sätt att hjälpa den andra parten på ett sätt som inte kostar något. Tillsammans görs kakan som ska delas större.

Dessa slutsatser gäller inte bara förhandlingar utan kan även appliceras på andra situationer. Om det till exempel handlar om sprint kan tagarna vinna, men i ett maraton (längre relation) så vinner i regel alltid givaren.

Vad ska du som givare göra om du möter en tagare; läs Wharton-professorn Adam Grants artikel “In Negotiations, Givers Are Smarter Than Takers” i The New York Times.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © ASDF

Det finns utmärkta tillfällen för dig som chef att ge råd, men oftare än vi tror och gillar är det faktiskt bäst att avstå. Att hejda sig är en svår utmaning eftersom vi redan från barnsben har tränats i och uppmuntrats till att ha svaren. Att vi i tillägg känner oss smarta, skickliga och hjälpsamma samt belönas med en feel-good-buzz i hjärnan gör det än svårare att låta bli att berätta för andra vad lösningen är.

Kanske kan du som chef lyckas bättre efter att ha läst artikeln ”Stop rushing in with advice” i MITSloan Management Review. I den hävdas att de flesta råd chefer ger faktiskt vare sig är användbara eller effektiva, vilket beror på främst tre saker:
 
1) (Måhända briljanta) lösningar på fel problem
Ivrigt erbjuder vi lösningen på det första problemet som läggs fram, men det är sällan det verkliga problemet. 
 
2) Mediokra råd och lösningar
Trots att du undviker punkt 1 genom att identifiera det verkliga problemet, är sannolikheten fortfarande stor att ditt råd är halvdant. Delvis för att helhetsbilden saknas och delvis för att människan enligt beteendevetenskapen har en böjelse för att betrakta sina egna idéer som briljanta.
 
3) Dåligt ledarskap
Även om du lyckas undvika både punkt 1 och 2 så finns en vägkorsning kvar: Ska du dela en lösning som är snabb och korrekt, eller ska du ge en mindre erfaren medarbetare utrymme att hitta en egen lösning? Det första vägvalet är snabbt och bekräftar din status som kunnig chef. Det andra vägvalet visar förtroende för medarbetaren och skapar ökat självförtroende, kompetens och autonomi.

Läs mer i MITSloan Management Review-artikeln ”Stop rushing in with advice”.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Många medarbetare och chefer upplever just nu en enorm stress både privat och på jobbet. En stress som för många förvärras av social distansering och känslan av att vara isolerad. Men med gott stöd i forskning finns det fyra konkreta saker som chefer kan göra för att hjälpa sina medarbetare navigera i dessa svåra tider:
 
Prata om worst-case scenarios
Forskning: Osäkerhet leder till stress och oro.
Chefstips: Genom ökad transparens och diskussioner kring worst-case scenarios kan du som chef reducera stress och skvaller samt öka engagemang och förtroende för dig som chef.

Öka medarbetarnas kontroll
Forskning: Det finns en tydlig koppling mellan krav, kontroll och stress. Människor som konfronteras med ökande krav behöver uppleva en motsvarande ökad kontroll för att förbli friska.
Chefstips: För många är det inte möjligt att sänka kraven på medarbetarna just nu, men att ge dem större autonomi och beslutsbefogenheter kan verka avstressande och prestationshöjande.

Styr förhållningssättet från hinder och hot till utmaningar och möjligheter
Forskning: Reaktioner på stressfaktorer på jobbet är ofta en fråga om förhållningssätt och upplevelse.
Chefstips: Hjälp medarbetarna att se utmaningarna och möjligheterna att utvecklas och hjälpa andra, samt se till att byråkratiska hinder för medarbetarna reduceras till ett minimum.

Ge socialt stöd
Forskning: Socialt stöd kan hjälpa människor att hantera stress.
Chefstips: Var virtuellt eller fysiskt tillgänglig för medarbetarna.

För djup och fler konkreta exempel läs mer i Psychology Today-artikeln ”Managing Employee Stress and Anxiety During the Coronavirus”.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © simona

Det är chefskollektivets insatser som kommer avgöra hur landet och världen tar sig igenom coronakrisen. Det är vår uppgift att skapa kontinuitet trots all osäkerhet, oro och kaos.

“Leading is about guiding people into the future despite its risks and uncertainties.”
Linda Ginzel, Booth School of Business

Femton års forskning kring krisledarskap har resulterat i två övergripande slutsatser:

1. Den första krisen kanske var oundviklig, men en sekundär kris orsakad av fel respons kan undvikas.
2. Alla kriser har sina offer, skurkar och hjältar.

Vi är ännu i ett tidigt skede av coronakrisen, och chefer och dess organisationer kan fortfarande välja vilka roller de vill spela. För att kliva in i hjälterollen krävs medvetna val om att i en viss utsträckning prioritera ”the greater good” framför egenintresse. Effektivt krisledarskap som bidrar till bibehållen – och även heroisk – hög produktivitet i teamet och verksamheten består av tre områden beroende av varandra:
 
Adaptiv förmåga
Kriser utvecklar sig över en längre tid – särskilt virusutbrott. Det kräver att organisationer och deras ledare förmår genomföra en serie omsvängningar i takt med att verkligheten och de organisatoriska förutsättningarna ändras.
 
Motståndskraft och återhämtningsförmåga
Enligt studier är 50 procent av befolkningen “worst-case-tänkare”, som i en kris verkar utifrån rädsla och sprider negativ energi och domedagsscenarier. Många går därför i försvar under kriser, men i ett framgångsrikt krisledarskap läggs fokus också på det positiva och möjligheterna.
 
Förtroende
Den framgångsrika krisledaren frågar “Hur kan vi vara förtroendeingivande gentemot alla våra intressenter under den här svåra perioden?”. Svaret är att förtroende byggs genom dialog och konkreta handlingar, och inte genom intentioner och fina ord. 
 
För mer läsning och konkreta exempel läs MIT Sloan Management Review-artikeln ”Leading Through COVID-19”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © rosinka79