Frågan om varför en verksamhet existerar – det vill säga syftet/missionen – har det senaste decenniet varit en het chefsfråga. Den är driven av vetskapen om att människor vill arbeta i verksamheter vars syfte klingar väl med dem intellektuellt och känslomässigt, men också av förståelsen för att personer inte kan prestera enligt sin fulla förmåga om de inte vet varför verksamheten existerar eller vad man vill uppnå.

Majoriteten verksamheter har dock svårt att definiera sitt syfte/sin mission, och ännu mer besvärligt är det att leva den. Enligt en PwC-studie anser endast 3 av 10 att deras verksamhets syfte känns meningsfull, och blott 4 av 10 kan se värdet av sina insatser. De allra flesta känner sig vilsna på jobbet, vilket har en högst olycklig påverkan på såväl engagemang som produktivitet.

En stor del av lösningen är att börja med att svara på frågan varför. Verksamheter som gör det (på ett bra sätt) har dubbelt så många motiverade och passionerade medarbetare jämfört med övriga, och 90 procent levererar tillväxt och lönsamhet över branschgenomsnittet.

En bra missionsformulering uppfyller två överordnade mål: 1) den formulerar tydligt det strategiska målet och 2) den inspirerar och motiverar de anställda. Mer exakt är det en formulering av verksamhetens löfte till kunden, som
… är relevant för en kundgrupp/användare – den gör det tydligt vilkas liv eller vilka verksamheter vi på något sätt förbättrar.
… är unikt – vi kommer bli saknade om vi försvinner.
…vi är rättmässiga ägare av –vi har eller kan utveckla förmågan att utmärka oss inom ett område.

”The development of children’s creativity through play and learning.”
Lego mission statement

Att tydligt och inspirerande formulera varför är emellertid bara början. Nästa steg är att bygga struktur och förmåga att leverera enligt missionen. För tips om hur du gör det och mer läsning kolla Harvard Business Review-artikeln “Why are we here?”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: BillionPhotos.com

Simon Sinek har fängslat miljontals chefer med sin hyllade bok ”Start with Why” (2009) och föreläsningar enligtkonceptet den ”gyllene cirkeln” och frågan varför. Budskapet är att de mest inspirerande, effektiva och framgångsrika ledarna börjar med att svara på frågan ”varför” innan de bestämmer vad de ska göra, och hur. Hans mantra är: "People don't buy what you do, they buy why you do it".

Nu har Sinek kommit med en ny uppmärksammad chef- och ledarskapsbok: ”The Infinite Game”. ”Start with Why” hade chefsbudskapet att se till att du har en mission (why) för verksamheten. Budskapet i den nya boken är att du också behöver ”just cause” i form av en vision för framtiden, som med tiden ersätts av en ny vision, och en ny vision i det oändliga där målet inte är att vinna, men att finnas kvar i spelet.

“A good vision statement would be to create a world in which the vast majority of people wake up inspired, feel safe at work, and return home fulfilled at the end of the day.”

”The choice to play with a finite mindset comes with a cost. The cost of trust. The cost of cooperation. The cost of innovation. The cost of longevity. The choice to play with an infinite mindset may mean the growth numbers are a little slower than your friend's down the street. But the goal is not to beat your competition. The goal is to outlast them.”

Läs Inc magazines intervju med Simon Sinek kring boken ”The Infinite game” eller kolla några av hans mest uppskattade föreläsningar:

TED-talk: "Start with Why"

Kort föreläsning: The Infinite Game”

Lång föresläsning: "The Infinite Game"

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto:  PPphoto

Våra verksamheter spenderar hundratals miljarder på chefers och medarbetares kompetensutveckling, men de flesta cheferna är missnöjda med avkastningen. Endast 12 procent av alla anställda använder sina nya kunskaper i jobbet och 70 procent anser att de ändå inte har kompetensen de behöver för att kunna utföra sina jobb.

Enligt Harvard Business Review-artikeln ”Where companies go wrong with learning and development” finns det flera förklaringar till att kompetensinvesteringarna har en så ringa utdelning:

Vi lär oss fel saker
Kompetensutvecklingsinsatserna har för lite fokus på att lära ut konkreta ”job skills”. Individers outtalade önskemål om utveckling med syfte att få nytt jobb och missriktade KPI:er gör att verksamhetsnyttan blir låg.

Vi lär oss vid fel tillfälle
Människor lär sig bäst när de måstelära sig något, vilket sällan sammanfaller med HRs schemalagda kompetensutvecklingsinsatser. Omedelbar användning av kunskapen i vardagen ökar fokus och beslutsamheten att ta in ny kunskap. Enligt ”The Forgetting Curve” så glöms 75 procent av den nya informationen bort redan inom sex dagar om den inte kommer till användning.

Vi glömmer snabbt, så "use it or lose it"
Få utvecklingsprogram tar höjd för det biologiska faktum att efter omedelbar användning är repetition med viss frekvens – ”spaced repetition” – nödvändig för att kunskapen ska fastna.

En lösning på våra verksamheters konstanta behov av förändring är således kompetensutvecklingsinsatser där anställda
1. får lära sig kärnan av vad de behöver kunna (80/20)
2. omedelbart får använda sin nya kunskap i sitt arbete
3. får feedback utan fördröjning och därmed en djupare förståelse
4. återkommande repeterar punkterna 1–3 .

För metoder, konkreta tips och mer läsning kola Harvard Business Review-artiklen “Where companies go wrong with learning and development”.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto:  Alex_Po

Syftet med teambuildingaktiviteter är att kollegor ska komma varandra närmare. Mer sammansvetsade ska samarbetet fungera bättre, arbetsglädjen höjas och produktiviteten lyftas. Olyckligtvis är emellertid utfallet ofta det motsatta. Forskning visar att de flesta teambuildingaktiviteterna är bortkastade både när det gäller tid och pengar.

Problemet med många teambuildingaktiviteter är att 
- man med dem försöker åtgärda fel problem: de största hindren mot gott samarbete på jobbet är i regel vaga mål samt avsaknaden av konkreta regler och handfasta belöningar som det individuella arbetet har på arbetsplatsen
- det ofta hittas på – för ändamålet och/eller berörda personer – opassande aktiviteter
- det saknas tillräcklig struktur – i regel pratar och umgås man med de man redan känner väl
- de tar värdefull arbetstid i anspråk från medarbetare som redan har svårt att få tiden att räcka till
- när de bokas in utanför arbetstid så tar de ännu mer värdefull tid från det som betyder mer än kollegorna, nämligen familj, vänner, egna intressen och återhämtning.

Om du som chef vill få effekt av dina teambuildinginsatser så gör teambuildingen... 

… verklighets- och arbetsrelaterad
Bästa sättet att få ihop teamet är att låta deltagarna lösa problem och uppnå resultat tillsammans som grupp. Och mest effekt får verklighets- och arbetsrelaterade uppgifter tagna från deras faktiska vardag.  

… icke-obligatorisk
Några medarbetare blir uppiggade av socialt umgänge med kollegor utanför arbetstid, medan andra blir helt uttröttade. Om teambuildingen består av sociala aktiviteter utanför arbetstid bör därför medverkan vara frivillig.
 
… mindre (tids)krävande
Korta och sociala teambuildingaktiviteter på lunch- och fikarasterna är mindre störande och mer effektiva än längre insatser. 
 
… mer naturlig
Gör det möjligt för teamet att träffas och umgås naturligt på jobbet utan chefens planering och involvering. 
 
Läs mer i Fast Company-artikeln "Why you should ditch team building activities and just let people get to work”.
Tilläggslästips: Harvard Business Review-artikeln ”Stop Wasting Money on Team Building".

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: Ingo Bartussek