Svåra samtal på distans
Människor kommunicerar bäst när de är på samma plats samtidigt och ansikte-mot-ansikte, och normalt skulle vi chefer aldrig komma på tanken att genomföra ett svårt samtal via Skype, Teams eller Loop. Men just nu är det fint lite som är normalt, så digitala möten kan vara enda möjligheten även för svåra samtal. Läs mer i Harvard Business Review-artikeln ”How to have difficult conversations virtually”.

Genomföra svåra samtal när du är konflikträdd
Tipset till chefer som av konflikträdsla undviker eller avstår svåra samtal är att försöka sluta tänka på att bli omtyckt, och istället fokusera på att vara nyfiken och respektfull. Ytterligare tre viktiga saker är; avstå inte, lyssna mer och prata mindre, samt våga tala klarspråk. Läs mer i Harvard Business Review-artikeln ”How to Have Difficult Conversations When You Don’t Like Conflict”.

Förberedelser inför svåra samtal
Alla har en naturlig aversion mot svåra samtal, och bra sätt att dämpa oron och höja samtalsresultatet är solida förberedelser i tre steg: 1) Tänk igenom olika scenarios, 2) skriv manus och 3) öva med en chefskollega/HR. Läs mer i Forbes-artikeln ”Dealing With A Difficult Conversation”.

Känn igen känslomässiga ledtrådar i svåra samtal
Ändrat tonläge, nervöst skratt, ändrad ögonkontakt, snabb accept eller användandet av ordet ”men”. Människor lämnar känslomässiga ledtrådar när de pratar, och förmår du fånga upp dem och anpassa det svåra samtalet därefter ökar det dina chanser att samtalet ska landa bra. Läs mer i The Psychology Today-artikeln ”Dealing With A Difficult Conversation”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: kozorog
 

Det kan vara svårt nog att få personer att uppmärksamt lyssna och koncentrera sig på fysiska möten, men i digitala möten är utmaningen i regel avsevärt mycket större. Enligt en artikel i Harvard Business Review finns lösningen i att som mötesledare skapa strukturerade möjligheter för frivilligt engagemang.

Enligt en studie kan du med hjälp av nedan fem regler dramatiskt och omedelbart öka produktiviteten i digitala möten:

1. 60-sekundersregeln
Gör något under de första 60 sekunderna som får deltagarna att känna av problemet/möjligheten innan du försöker lösa det.

2. Ansvarsregeln
Tillåt inte deltagarna att omedvetet inta rollen som observatör genom att tidigt i mötet kapa en upplevelse av delat ansvar.

3. The nowhere to hide-regeln
Om alla är ansvariga känner ingen sig ansvarig. Ge deltagarna uppgifter som de aktivt måste jobba med och engagera sig i.

4. The MVP rule – Minimum Viable PowerPoint – minsta möjliga powerpoints
Ingenting är mer engagemangsdödande än alltför många powerpointbilder under ett möte.

5. Femminutersregeln
Utan bibehållna förväntningar om meningsfull involvering är risken stor för att deltagarna faller tillbaka i observatörsrollen. Så prata aldrig mer än i 5 minuter utan att ge gruppen en fråga eller ett problem att jobba med. 
 
För konkreta exempel och tips för varje steg läs The Harvard Business Review-artikeln ”How to get people to actually participate in virtual meetings”. 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: ©olezzo

Det har forskats kopiöst om den kompetenta chefen, den som åtnjuter högt förtroende, skapar högt engagemang och god produktivitet. Även den inkompetenta chefen, den som förpestar, dödar engagemanget, skapar en dålig arbetsmiljö och leder medarbetaren till icke-önskvärt beteende är välstuderad.

Inkompetenta chefer har en djupt skadlig effekt på sina medarbetare och organisationen, och enligt en artikel i Harvard Business Review är deras mest framträdande särdrag arrogans och en överdriven självsäkerhet.

I syfte att stävja den inkompetenta chefen in grind gäller det därför att vid rekryteringar vasst kunna skilja på (överdrivet) självförtroende och faktisk kompetens. Och det finns tillförlitliga sätt att mäta arrogans och överdrivet självförtroende, exempelvis genom att ställa följande nio frågor:

• Har du en exceptionell ledarskapstalang?
• Skulle många vilja vara som du?
• Gör du sällan fel på jobbet?
• Är du välsignad med en naturlig karisma?
• Lyckas du med allt du vill, bara du bestämmer dig för det?
• Har du en speciell talang för kontorspolitik?
• Är du ämnad för att bli framgångsrik?
• Är det lättare för dig att lura andra, än det är för andra att lura dig?
• Är du alltför talangfull för att kunna fejka ödmjukhet?

Enligt artikeln är det inte alls svårt att mäta en persons inkompetens inför chefsuppdraget, men vi gör det inte göra eftersom vi gillar att bli förförda av de karismatiska och översjälvsäkra.

Läs mer i Harvard Business Review-artikeln “How to Spot an Incompetent Leader”.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: ©Djomas

En stor del av chefsvardagen spenderas i möten, vilket många upplever som mestadels bortkastad tid. Inte främst för att det är värdelöst att träffas, men för att mötena renderar ytterst mager verksamhetsnytta beroende på brister i förberedelser och/eller genomförande.

Något som kan få det mest väl förberedda mötet att spåra ur är mötesdeltagare som intar vissa klassiska roller och beteenden. Dit hör de som

• dominerar genom att engagerat prata på bäst de kan, för att sen zooma ut och inte lyssna när andra pratar
• kväver dialog och nya idéer genom att till det mesta som sägs fälla negativa kommentarer med förklaringen att ”jag säger ju bara som det är”
• håller med alla och bara yttrar glada tillrop och upprepningar av vad andra redan har sagt
• genom långa utläggningar och anekdoter stjäl allas tid och leder mötet bort från agendan
• upplever att de försöker dela sina kloka idéer och reflektioner men som faller i tystnad övertygade om att ingen bryr sig om vad de har att säga.

Enligt en artikel i Quartz at Work finns det en lösning som hindrar deltagare att gå in i klassiskt destruktiva mötesroller. Det är att tilldela alla varsin av nedan tre förutbestämda mötesroller:

Medlemmarna äger mötet och är ansvariga för mötesutfallet. De samtalar, diskuterar, lyssnar och responderar uppriktigt och respektfullt.

Kritikerna hjälper medlemmarna att få ett bra möte. De får inte prata under medlemmarnas pågående samtal, men minst två gånger under mötet ska medlemmarna pausa och lyssna in kritikernas åsikter om mötets kvalitet, substansen i samtalet och förutsättningarna för medlemmarna att landa i bra slutsatser och beslut.

Observatörerna ska inte prata under mötet. De ska lyssna, reflektera och använda sina observationer i medlems- eller kritikersrollen under framtida möten.

Om en medlem exempelvis skulle gå in i djävulens-advokat-rollen, så blir det mötesledarens uppgift att vänligt påminna om att det är kritikernas uppgift och att hen som medlem ska dela sina egna tankar och åsikter och inte negativa reaktioner på andras.

Det är av största vikt att rollerna fördelas lika över ett antal möten, och att alla vet att de ska ha alla roller. Och ännu viktigare; vem som har vilken roll vid ett specifikt mötestillfälle får inte vara personligt. För fördjupad läsning och konkreta exempel läs mer i Quartz at Work-artikeln How to run an effective meeting.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © Chaay_tee