Med coronapandemin och uppmaningen att jobba hemifrån har flexibiliteten ökat enormt kring var och när vi jobbar. Skiftet har varit nödvändigt för samhället i stort, men fokus har i mindre utsträckning varit på vad som är bäst för anställd, verksamhet och kund. Det vill säga produktiviteten.

Så snart pandemin tillåter kommer vi chefer därför behöva justera avvägningarna mellan tid och plats, och fatta mer medvetna beslut om bästa arbetssätt. Sannolikt kommer det avvika från såväl pre-corona (09–17 på kontoret) och nu (hemma någon gång mellan 08–22). Framtiden kommer befästa begreppet hybridarbete.

När och var vi utför vårt arbete påverkar energi och fokus, samt möjligheterna till samarbete och koordinering av arbetet med kollegorna. Och det i sin tur avgör hur produktiva vi är på jobbet.

En artikel i MITSloan Management Review ger oss chefer fyra principer att stödja oss på under framtida vägval:

Plats: Se till att kontoret bjuder in till samarbete
Plats: Se till att hemarbetet blir en källa till energi
Tid: Låt ej-jobba-samtidigt tiden boosta fokus
Tid: Möjliggör att jobba-samtidigt-tiden blir basen för koordinering

För konkreta exempel och djupläsning gå till MITSloan Review-artikeln ”Four Principles to Ensure Hybrid Work Is Productive Work”.  

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © Corona Borealis
 

Efter en sensommar och tidig höst med ljuspunkter har nu Europa i varierande grad och med olika åtgärder behövt stänga ner igen. Smittspridningen har fått ny och oväntad fart under senhösten.

Adam Grant; professor vid Wharton, världskänd organisationspsykolog och expert på ”the world of work” har tre tips på hur att överleva – och kanske till och med blomstra – under årets andra nedstängning:

Acceptera osäkerheten och var flexibel
Människan avskyr osäkerhet och oförutsägbarhet, men är å andra sidan otroligt anpassningsbar. Det är inte alltid den starkaste, utan snarare den som förmår anpassa sig som överlever. ”Gilla läget”, anpassa dig bäst du kan – och hitta styrkan att göra det under tuffa svårigheter som du har tagit dig igenom tidigare.

Gläd dig över det du inte behöver göra– JOMO (joy of missing out)
Gör en lista över saker du är glad att för tillfället inte behöva göra; som till exempel trängas i kollektivtrafiken varje dag, kliva ur mjukisbyxorna bara för att det är måndag, umgås med vissa kollegor på kontoret med mera.

Blicka framåt - tänk på framtiden
Dröm om allt du har att se fram emot på jobbet (och i privatlivet) när pandemin är över. En mer flexibel jobbtillvaro, möten där det skämtas och skrattas, att få träffa medarbetare varje vecka eller kanske att få klä upp sig emellanåt.

Läs mer i World Economic Forum artikeln “Much of Europe is back in lockdown. Psychologist Adam Grant has tips on how to cope”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto:  ©  mm_201

Den mikromanagerande chefen är lika bekant som ökänd. Det respektlösa misstroendet över medarbetarnas förmågor hindrar lärande och utveckling, samt leder till ineffektiva arbetssätt. Arbetsmoral och motivation blir sämre, välmående sjunker. Det kan leda till ökad sjukfrånvaro och högre personalomsättning. Och sist men inte minst; den mikromanagerande chefen lägger sin tid på helt fel saker: att göra medarbetarnas jobb.

Men om det är så destruktivt, varför fastnar så många chefer i detaljstyrandet? Enligt en artikel i tidskriften Psychology Today finns det flera drivkrafter:

Man gör det man är bra på
Ofta är det den duktigaste specialisten som befordras till chef. Då är det naturligt att vilja fortsätta göra det man är bra på. Men med chefsjobbet kommer andra och nya uppgifter som ska skötas. Då gäller det att ha förmågan att släppa specialistsysslorna och fokusera på det nya uppdraget; att vara chef.

Personlighet – detalj vs helhetsperspektiv
Vissa är helt enkelt detaljmänniskor som är obekväma med att leda andra, eller att ägna sig åt att tänka på de större övergripande frågorna. Chefsrollen passar dem helt enkelt inte.

Arrogans
Andra har övertygelsen att ingen kan mäta sig med deras smarthet, kreativitet och samvetsgrannhet.

Micromanagement is always mismanagement. You will never find me micromanaging. Instead, I will do my job — and some of my boss’s job if they will let me. I will support you as you do your job — and even as you do some of my job if you’d like. If you are unable or unwilling to do your job, then we’ll have to directly address that problem. There is no scenario where I do my job and your job and you get to keep your job.” Jason Osterhage, Senior Vice President, Alliant Credit Union
 
Läs mer i Psychology Today-artikeln "8 Micromanaging Boss Traits that Endanger Your Business".

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto:  © Elnur

De årliga utvecklings- eller medarbetarsamtalen är i vanliga fall knepiga för såväl chefer som medarbetare, men i år bjuder covid-19 på en extra utmaning. Hur mycket ska du som chef ta hänsyn till pandemin i din bedömning, och hur säkerställer du att medarbetarnas olika förutsättningar kommer med i betraktningen?

Enligt en artikel i Harvard Business Review har experterna följande tips:

Reflektera över syftet. Är det att identifiera hög-, mellan och lågpresterare? Eller är det att stärka företagskulturen och -värderingarna? “You’re still trying to help your employees become as strong as possible.”

Tänk igenom dina bedömningskriterier. Är det fortfarande relevant att bedöma medarbetarnas prestation mot mål som sattes före coronapandemin? Om inte, så kan bättre kriterier vara dina medarbetares förmåga att lära och utvecklas, samt uthållighet, anpassningsförmåga och samarbetsskicklighet.

Visa medkänsla och fundera på att pausa prestationsgraderingen. Dina medarbetare har sannolikt haft olika förutsättningar och upplevelser under pandemin. Ta hänsyn till det i prestationsbedömningen. Ge en berättande utvärdering som har högt instruktionsvärde; det här har du gjort bra och det här kan du jobba på.

Samla annan typ av data. Om dina medarbetare har jobbat hemifrån har du inte lika mycket data/information att luta dig mot som normalt. Det ökar risken för att du blir partisk; dina stjärnmedarbetare har presterat på topp och dina mer strävande medarbetare har fallit igenom. Var medveten om dina fördomar och sök alternativa källor till information.

Var varsam med lågpresterarna och översvallande med dina högpresterare. Om inte tidigare är det här tillfället att försöka förstå varför medarbetare underpresterar. Ge dem utrymme och en bestämd tidsperiod att komma på banan igen, innan du går på den tuffa linjen. Var mer generös än någonsin med uppföljning, feedback och uppskattning till dina högpresterare, så de håller sitt engagemang uppe och så du får behålla dem.

För fördjupning och två caseexempel – utvecklingssamtal med en högpresterare och en lågpresterare – läs Harvard Business Review-artikeln “How to do performance reviews remotely”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto:  © julie

Social distansering och hemarbete har fått många av våra vanor att förändras sedan coronavirusets utbrott. Mycket tyder till exempel på att vi rör oss och motionerar mindre. Inga resor till och från jobbet, alla dagens möten sker i ett och samma rum och från samma stol. Gymet är kanske stängt, eller du vågar dig inte dit. Eller har långpromenader under lunchen och hemmaträning gjort oss än mindre stillasittande?

Göteborgs Universitet vill på djupet undersöka hur våra rörelsemönster och motionsvanor har påverkats av pandemin. Som en del i sitt forskningsprojekt har de tagit fram den kostnadsfria appen ”Work from home”, där du kan få exakt svar på hur dina rörelser har påverkats sedan pandemiutbrottet i våras. I tillägg bidrar du till forskningen. Data som samlas in via appen kommer enbart att användas i forskningssyfte.

Appen finns gratis att ladda hem i Apple app store och på Google play.

Läs mer om forskningsprojektet på www.forskning.se.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto:  © Monkey Business

Den sociala distanseringen som coronapandemin kräver gör oss socialt mer klumpiga. Det är vetenskapligt bevisat att de sociala förmågorna förtvinar hos människor som berövas löpande och varierad mänsklig interaktion.

Psykologer och neuroforskare varnar för att det händer oavsett om vi är medvetna om det eller inte. Och det finns tecken överallt; vi delar för mycket på Zoom, vi överreagerar på eller feltolkar andras beteenden, vi längtar efter samtidigt som vi inte riktigt uppskattar umgänge med andra.

Förklaringen är biologisk. Till och med de mest introverta av oss är konstruerade för att längta efter socialt umgänge eftersom det evolutionärt innebär säkerhet att tillhöra en grupp. Så när vi inte får umgås med andra människor tolkar våra hjärnor det som ett dödshot, och när vi hamnar i överlevnadsmodus sänks vår förmåga att känna igen och respondera lämpligt till finesserna och komplexiteten som finns i sociala situationer. Istället blir vi hypervaksamma och överkänsliga. Det tillsammans med ett dödligt virus gör att vi hamnar i ”fight or flight-mode”. Den onda spiralen fortsätter genom att man i det läget börjar dra sig undan.

Social interaktion är en av de mest komplicerade saker vi kan kräva av våra hjärnor. Normalt får vi mycket träning och det löper på utan att vi tänker på det. Men ju mindre social träning vi får, desto sämre blir vi på det.

Till alla chefer som upplever att konfliktnivån på jobbet har ökat med pandemin kan det säkert kännas välkommet med en förklaring. Tålamod med egna och andras konstigheter är den rekommenderade vägen framåt.

Läs mer i The New York Times-artikeln “We’re All Socially Awkward Now”.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto:  © Adam

I förra veckans amerikanska presidentkandidatdebatt fick vi se en kronisk serie-avbrytare i aktion. Under det verbala gyttjebadet mellan Donald Trump och Joe Biden var det uppenbart hur svårt det är att förstå någonting alls när nån aldrig får tala till punkt. Den insikten är dock knappast ny, för även om Trump står för en helt egen kaliber så har de flesta stött på problemet.

Frågan är vad vi chefer kan göra när vi möter en notorisk avbrytare? En artikel i Inc-magazine ger exempel på trevliga och lite mindre trevliga tips:

TREVLIGA SÄTT
Förhindra avbrytningar innan de sker
Säg något liknande ”Min förklaring har olika delar, så vänligen ha tålamod. När jag är klar tar vi frågor och era åsikter”.

Fråga övriga i gruppen om input
Säg exempelvis ”Nu har vi hört Per några gånger, är det någon annan som har input?”

NÅGOT MINDRE TREVLIGA SÄTT
Ignorera – "Verbal Chicken"
När någon avbryter dig fortsätter du bara att prata och den som håller ut längst vinner. När avbrytaren har tystnat går du direkt till en vass poäng.

Be om att få tala till punkt
När någon avbryter dig säger du ”Vänta en sekund, jag ska bara avsluta mitt resonemang”. Mer bryskt är ”Låt mig prata till punkt”.

Låtsas ställa en fråga
När någon avbryter säger du ”Kan jag ställa dig en fråga?”. Det gör sannolikt att avbrytaren pausar. Gå då tillbaka till ditt resonemang och maskera det som en fråga genom att exempelvis säga ”Visste du att...?”.

Skratta högt
När någon avbryter börjar du skratta högt. Det är väldigt distraherande och väcker nyfikenhet, och om du får frågan vad du skrattar åt kan du exempelvis säga ”Det är skrattretande hur du vägrar att låta mig prata till punkt”.

För fler exempel och fördjupning läs i Inc-artikeln ”Keep Getting Interrupted? Here Are 7 Clever Ways to Fight Back”.​

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto:  © Bits and Splits 

Våra förfäder sov en stund varje eftermiddag. De kallade det att vila middag eller ta en tupplur, i länder söderut heter det Siesta. Och forskningen som har kommit ikapp tidigare generationers sunda förnuft visar att 20–25 minuters eftermiddagstupplur kan höja produktiviteten (och immunförsvaret) utan att störa nattsömnen.

En 90-minuters tupplur är jämförbar med en full natts sömn, när det gäller att kunna uppnå samma fördelaktiga effekter på kreativiteten, informationsintaget och förmågan till komplext tänkande, visar forskning. Dock kan längre vila göra oss groggy och att det krävs tid för att ”vakna upp”. Vill man vara pigg och rask omedelbart efter vilan så är 20–25 minuter rätt längd enligt forskningen.
 
Allt fler chefer och organisationer uppmanar därför nu sina anställda att göra som våra förfäder gjorde varje dag på åkern – nämligen att ta en kortare tupplur under eftermiddagen. Enligt NASA kan en 26 minuter lång tupplur ge en 34-procentig ökning av produktiviteten och göra oss 54 procent mer alerta.
 
Men glöm de halvsunkiga vilorummen vi har här till lands för att lagen säger att vi måste. Tänk dig istället fräscha sovkuber eller -rum. Under coronapandemins hemarbete har det blivit revolutionerande praktiskt och enkelt för många att ta sig en tupplur. Det gäller bara att övervinna sina lutherska fördomar, stödja sig på vetenskapen och som chef visa vägen!
 
“Every important mistake I have made in my life, I made because I was too tired.” Bill Clinton

Läs mer i artiklarna
Fast Company: “I am CEO and nap during every workday. Here’s why you should, too.”
The New York Times: “Take naps at work. Apologize to No One.”

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: ©djoronimo

Redan under 1930-talet inleddes ett mer vidsynt managementideal när forskare och företagsledare så sakteligen började överge Taylorismen – vars grundpelare var byggda på detaljstyrning och brist på tillit, och en tanke om att de anställda var maskiner som skulle utföra arbetet efter exakta instruktioner (Teori X). Under senare delen av 70-talet hade man landat i föreställningen att bäst är att visa tillit, samt att involvera och ge de anställda makten att påverka och forma sina egna arbeten (Teori Y). Och i takt med att medarbetarengagemanget och -lojaliteten höjdes ökade också produktiviteten och kvaliteten rejält.

Nu finns det starka tecken på att pendeln rör sig tillbaka mot Teori X igen, enligt en artikel i senaste numret av Harvard Business Review. Detta trots många års forskning kring Teori Ys alla fördelar och ”employee empowerment”, och Teori Xs alla avigsidor och förödande konsekvenser för produktiviteten. Och med dagens teknologi och gigekonomi möjliggörs att styra, övervaka och mäta såväl tjänstemän som andra anställda ännu mer nitiskt än vad Frederick Taylor gjorde med sina stoppklockor vid produktionslinjen i början på 1900-talet. Utvecklingen ger grund för oro.

I ett stegrande optimerande och avhumaniserande Teori X-arbetsliv flyttas beslut och kontroll i tilltagande utsträckning från chefer och medarbetare till experter och algoritmer. Och det till trots för generationer av forskning kring Teori Ys - ”employee empowerment” - alla fördelar och Teori Xs alla avigsidor och förödande konsekvenser för produktiviteten. Chefer och medarbetare har aldrig gillat att övervakas och när de blir överkontrollerade och inte längre får fatta beslut så försvinner ansvarstagande samt viljan och möjligheten att ”göra det lilla extra”.

I ett optimerande och avhumaniserande Teori X-arbetsliv flyttas beslut och kontroller från chefer och medarbetare till experter och algoritmer, vilket lockar många beslutsfattande företagsledare som i stor majoritet är ingenjörer och ekonomer. Tanken är att det enda som krävs av chefer är att skriva regler och riktlinjer samt att ta fram mål, mätsystem och snygga dashboards. Att uppnå engagerade medarbetare anses ”flummigare”, svårare, och tros kräva mer chefstid och -fokus. Det gör att beteendevetenskapen – grundpelaren i Teori Y – minskat kraftigt i affärsskolornas läroplan, och i chefsutvecklingsprogrammen har ämnet i stort sett försvunnit. 

”If it weren’t for the people, the god-damn people always getting tangled up in the machinery …the world would be an engineer’s paradise”. Kurt Vonngut, Player Piano

Den stora ledarutmaningen framöver är att hitta en lösning som inte är antingen X eller Y, utan en mix som faktiskt – och inte bara teoretiskt – fungerar.

För fördjupning, historiebeskrivning och många konkreta exempel; läs mer i Harvard Business Review-artikeln “Stop Overengineering People Management”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © svetazi

”Head of remote”, “Director, remote work” eller ”Head of hybrid work” – chef för distansarbete /hybridarbete – är höstens hetaste nya chefstitel. 

Coronapandemin har som bekant påskyndat övergången till mer distansarbete och prognosen är uppenbar; jobba-hemifrån-program är den nya framtiden. Allt fler (tech)företag anser att det kräver chefer som görs ansvariga för att driva förändringen och som tänker bredare kring en hållbar och långsiktig övergång.

Andra företag som har samma resa framför har för tillfället valt att utse särskilda team – bestående av höga chefer från HR, Fastighet, IT, och Kommunikation – som görs ansvariga för övergångsarbetet.
 
Oavsett om man väljer chef eller team anses viktiga komponenter vara HR, stark kommunikationsförmåga och hyggligt hög teknisk kompetens. 
 
Läs mer typiska uppgifter för “Head of remote” i The Washington Post-artikeln ”Hot new job title in a pandemic: ‘Head of remote work’”.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: ©fizkes