En av fyra drabbas av psykisk ohälsa vid något tillfälle i livet, och som chef kommer du med all sannolikhet behöva leda personer med stress- och utmattningsproblematik, depression, ångest, bipolaritet eller liknande – idag eller i framtiden. Och hur chefen hanterar situationen när en anställd drabbas – genom att vara förstående och stötta, men också tillrättalägga och ställa krav – har avgörande betydelse för personens tillfrisknande och produktivitet.

Att prata om psykisk ohälsa på jobbet är dock ofta svårt för såväl medarbetare som chef. Affärsmagasinet Quartz at work erbjuder därför en guide med fyra utgångspunkter för chefer (och medarbetare):

• Personliga omständigheter där psykisk ohälsa kan uppstå.
• När kronisk psykisk ohälsa blossar upp och behöver tas hand om.
• Någon tycks må dåligt men ber inte om hjälp.
• En medarbetare kommer tillbaka till jobbet efter en sjukskrivning på grund av psykisk ohälsa.

För fler tips och råd läs Quartz at work-guiden “How to talk to your boss about mental health”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: virtualpictures.com

Vi har knappt sett början av vad AI och algoritmer kommer att ge chefer för möjligheter att skapa mer flexibla och givande arbetssätt. Men det kommer inte nödvändigtvis att göra oss till bättre chefer, för risken för dystra avigsidor är stor. Chefsdilemmat är att avgöra när AI och algoritmer är rätt, och när det kommer göra större skada än nytta.

Exemplen är många: Att justera färgtemperaturen i kontorsbelysningen så att medarbetarnas inre dygnsrytm ställs om till tidig morgon fast det blivit sen eftermiddag. Armband som börjar vibrera när du inte är tillräcklig effektiv, sensorer som läser av dina ögon framför skärmen för att ruska till dig om du inte är tillräckligt alert, nudgingmejl som får dig att jobba efter arbetstid eller sms som trillar in om du är fem minuter sen till jobbet.

Teknologin gör det idag möjligt att förverkliga många av taylorismens drömmar beskrivna i boken The Principles of Scientific Management. Dock har synen på människans värde och produktivitet haft en sund utveckling sen Frederick W Taylor skrev boken 1911. Och få längtar tillbaka, medvetna om de stora riskerna för alienation, brist på engagemang och social oro.

Så hur kan du som chef avgöra vilka du ska använda – av alla nya teknologiska verktyg som erbjuds – i ditt ledarskap av medarbetarna? Och vilka ska du inte använda – nu, och i framtiden? Den amerikanska filosofen John Rawls erbjuder en metod:

“… the best way for people to make social decisions with far-reaching impact is for them to imagine how they would feel about those decisions if they woke up the next morning and found that they were one of the people who were directly affected and had no input into the decision.”

För fler konkreta, lockande och avskräckande exempel på chefers användande av AI och algoritmer läs Harvard Business Review-artikeln “When Algorithms Make Managers Worse”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

 Foto: © Alexander Limbach

Det är ett irrationellt beteende när vi chefer tackar ja till möten vi på förhand vet inte kommer addera värde för oss. Men vetenskapen har hittat flera orsaker, där de två främsta förklaringarna är

• individens rädsla och oro för att göra en annan person upprörd eller ledsen
• företagens ogenomtänkta och urspårade mötesnormer.

Genom att få ned antalet timmar i mötesrummen behöver vi inte förlita oss på kväller och helger för att ”få jobba lite”. Och en sund väg är att utveckla den egna förmågan att säga nej, eller att driva frågan om mötesnormer inom företaget. Ett annat alternativ är att outsourca gränssättningen till en mjukvara. En artikel i Quartz at work tipsar:

• Blockera tid i din (delade) kalender
• Använd appar (exempelvis Toggle) som analyserar och sammanställer din spenderade mötestid med förhoppningen att det ska förbättra beslutsfattandet.
• Använd mjukvara (exempelvis My Analytics) som (bland annat) frågar dig om du vet vad du håller på med när du bokar in ännu ett möte i kalendern.

 
Läs mer i The Quartz-artikeln “If you have a hard time saying “no” to meetings, let software do it for you”.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: jovannig

I en tid med många nya möjligheter (liksom hot) är experimenterande och organisatoriskt lärande en överlevnadsfaktor för många verksamheter. I det läget kan det vara smartare om chefer i stället för att ställa frågan ”vad är ditt mål” frågar ”vad är din hypotes”?

Misslyckande är en oundviklig del i alla verksamheter som behöver utvecklas. Samtidigt är det en ovärderlig källa till lärande för framtida framgångar. Enligt en artikel i MIT Sloan Review ökar hypotestänket såväl verksamheters organisatoriska lärande som framgångarna.

Hypotes definieras här som “an intelligent, articulated guess that is the basis for taking action and assessing outcomes”.

Hypoteser tvingar individer att i förväg formulera och förklara varför de tror att vägvalen kommer att ge ett visst utfall. Med det som grund kommer också ett eventuellt misslyckande att lättare och mer pålitligt omvandlas till lärande genom frågeställningen ”vilka av våra hypoteser var fel och vad kan vi lära av det”? Organisationen kommer därmed också att utveckla en djupare förståelse för sina framgångar – vilket i sin tur kommer leda till mer framgång.

Chefens uppgift i sammanhanget blir att hålla medarbetarna ansvariga för och utmana dem i sitt hypotestänkande. Exempelvis kan man göra som chefer på Spotify eller Seven-Eleven Japan, och hjälpa sina medarbetare göra hypoteser, testa och lära genom att regelbundet fråga

1. What did you hypothesize this week?
2. How did you do?
3. How will you do better next week? (That is, how will you incorporate the learning?)

För mer läsning om chefens roll och fler konkreta exempel, kolla Harvard Business Review och MIT Sloan Review-artikeln “Why hypotheses beats goals”.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: chocolates4me

Att team behöver förtroende för att bli välfungerande är idag en allmänvetenskaplig sanning. Mindre allmänt känt för chefer är beskrivningen av vad det egentligen handlar om. Men kort sagt är det att teammedlemmarna upplever psykologisk trygghet, det vill säga att de inte blir straffade på olika sätt om de – i andras ögon – gör ett misstag eller säger något fel. I en sådan trygg miljö blir människan mer öppen, uthållig, motiverad, ihärdig och flexibel.

Nästa fråga blir hur du som chef kan öka den psykologiska tryggheten i ditt team. Harvard Business Review ger en fem-punkters tipslista för annalkande konfliktsituationer, och ett tips för löpande uppföljning:

1) Närma dig konflikter som en medspelare, och inte som en motspelare
”How can we achieve a mutually desirable outcome?”

2) Se människan
”This person has beliefs, perspectives, and opinions, just like me”

3) Förväntade reaktioner och dina planerade motreaktioner
Ersätt fingerpekande med nyfikenhet.

4) Fråga om feedback på hur du levererade ditt budskap
”What worked and what didn’t work in my delivery?”

5) Mät gruppens upplevelse av psykologisk trygghet
”How confident are you that you won’t receive retaliation or criticism if you admit an error or make a mistake?”

För fler konkreta exempel och djupare läsning, kolla Harvard Business Review-artikeln “High-performing teams need psychological safety. Here’s how to create it.”

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: VTT Studio

Drömmen om att få vara sin egen chef är uråldrig, och med ”tech-bolag” som Uber, Foodora och Airbnb har den chefslösa drömmen blivit uppnåelig för fler. Även i andra branscher har olika icke-permanenta former av egenanställning växt fram. Men den så kallade gigekonomins utveckling har nu visat sig bli mer av en mardröm.

En ny forskningsstudie från University of California konkluderar med att

“for all its app-enabled modernity, the gig economy resembles the early industrial age… the sharing economy is truly a movement forward to the past.”

Gig-ekonomin har på sina områden (åter)avreglerat förhållandet arbetstagare / -givare, vilket underminerar de arbetstagarrättigheter som våra förfäder har kämpat för det senaste århundradet. Såväl arbetskraftens ekonomiska osäkerhet som personliga utsatthet har därför ökat.

Vissa arbetsgivare – det vill säga chefer – använder gigekonomins momentum till att skaffa sig hyperflexibla kostnader och mindre ansvar på de anställdas bekostnad. Det ger oss mycket att fundera över.

Läs mer i The Quartz-artikeln “The gig economy is quietly undermining a century of worker protections”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: virtualpictures.com

Chefsvardagen är full av svåra beslut, men få ger lika mycket ångest och sömnlösa nätter som beslutet att säga upp en lågpresterare eller någon som missköter sig. Extra knepigt är det om den underställda är just chef.

Att skjuta på det oundvikliga beslutet förvärrar bara för verksamheten, och det enda sättet att övervinna rädslan är att förstå varför det är ett så svårt beslut att avsluta en chefsanställning.

Enligt en artikel i Harvard Business Review är det fem saker som ofta gör det svårt för chefer att säga upp en underställd chef:

1) I’ll fix you – genuin vilja att hjälpa, utveckla och ”fixa” andra
Drillade i coachning och feedback är det lätt hänt att chefer glömmer att utveckling och förmåga hänger ihop. Om nödvändig utveckling överstiger förmågan bidrar ihärdiga insatser bara till att chefen i fråga misslyckas (ännu mer).

2) Skuldkänsla inför det möjliga utfallet att deras karriär dödas
Att behöva lämna en chefstjänst är i regel bättre för ryktet och karriären än att stanna kvar, slita och misslyckas rejält inför öppen ridå.

3) Egot gör att objektiviteten försvinner
Det kan vara svårt att erkänna en felrekrytering, men alla kan göra misstag – för ingen kan med säkerhet veta hur en person kommer lyckas i en ny roll.

4) Oro och spekulationer om ”vad är det som händer!”
När en chef får gå börjar spekulationerna – internt och externt – kring vad det är som ligger bakom, om mer är på gång och om verksamheten är ostabil. Men som chef borde du oroa dig mer för vad folk kommer att tänka och göra om du inte gör något åt den underpresterande eller misskötsamma chefen. Och när beslutet väl är fattat måste du vara generös mot chefen som ska lämna, du måste internt förklara varför, och sen externt blicka framåt.

5) Upplevelsen av att personen är nödvändig och oersättlig
Det är lätt att som chef ”stå ut” med en underpresterande eller misskötsam chef genom att (felaktigt) övertyga sig själv om att ett avslut kommer medföra stor skada för verksamheten.

Läs mer och få konkreta exempel i Harvard Business Review-artikeln ”5 Reasons Executives Wait Too Long to Fire Their Direct Reports”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: Leo Lintang
 

Att anställda stjäl kontorsmaterial och annat från arbetsplatsen är inget nytt, men det är ett snabbt växande problem i miljardkronorsklassen.

Vem bryr sig egentligen om ifall post-it-block, toarullar eller häftapparater åker ner i väskan vid arbetsdagens slut? Arbetsgivaren och Arbetsdomstolen gör det, men bland de anställda har det blivit mindre tabu att stjäla från sin arbetsplats. Men vad ligger bakom vågen av kontorsmaterial-stölder på våra arbetsplatser? 

En artikel i The Atlantic ger följande förklaringar

• Mindre övervakning
• Möjligheten att enkelt vidaresälja saker över nätet
• Sjunkande medarbetarengagemang som i sin tur ger mindre lojalitet
• Ändrat arbetssätt – att jobba hemifrån ”legitimerar” att ta med sig saker hem från kontoret
• Mycket vill ha mer – ”moral disengagement”

Forskning visar att småtjuverier som av en penna eller ett post-it-block kan vara en ingångsport till tyngre brott. Förklaringen till detta är en social-kognitiv process vid namn ”moral disengagement”. Processen är enkel; vi inleder en inre monolog som förminskar det oetiska beteendet (att det är okej att stjäla dessa toarullar för att jag jobbar så mycket hemifrån). Jag har faktiskt rätten på min sida/jag förtjänar det-tänket gör att brotten lätt eskalerar i dignitet.

Du som chef ska veta att stölderna kostar miljarder, och att Arbetsdomstolen ser det som ett allvarligt brott mot lojalitetsplikten. Och att oavsett egendomens värde så är stöld normalt grund för avsked. Kanske är det – sorgligt nog – behövligt att du som chef tydliggör vem som äger arbetsplatsens kontorsmaterial.

Läs mer i The Atlantic-artikeln ”Workplace Theft Is on the Rise”. 
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: xixinxing

Medarbetarnas motivation – viljan att orubbligt göra det som krävs – har utan tvekan stor påverkan på verksamheters framgång. Men hur man som chef kan locka fram motivationen hos medarbetare kan vara svårt att veta.

Det avgörande första steget är att som chef förstå varför medarbetaren saknar motivation, då felanpassade insatser inte bara saknar effekt, de kan också ytterligare sänka motivationen. Harvard Business Review erbjuder en lista på fyra vanliga orsaker till motivationsbrist och vad du som chef kan göra för medarbetaren:

1: Bristande match med egna värderingar: I don’t care enough to do this.
Identifiera vad som triggar medarbetarens värderingar och koppla uppgiften/uppdraget till det. Det finns i allmänhet fyra värderingar du som chef kan använda; intresse, identitet, viktighet och önskan om att göra nytta.

2: Bristande tro på egen förmåga: I don’t think I’m able to do this.
Bygg medarbetarens tro på egen förmåga att lösa uppgiften/uppdraget. Visa exempel från tidigare, bryt ner uppgiften i mindre deluppgifter eller tryck på att uppgiften inte kommer kräva lika mycket (tid) som medarbetaren är rädd för. (Artikeln erbjuder också tips till chefer som har medarbetare med en omvänd utmaning; en övertro på sin egna förmåga.)

3: Upprörda känslor: I’m too upset to do this.
Dialog, när människor känner att någon förstår dem mjuknar ofta de negativa känslorna.

4: Att inte se sammanhangen: I don’t know what went wrong with this.
Hjälp medarbetaren att förstå varför uppgiften tycks omöjlig och utanför dess kontroll. Föreslå andra orsaker och vägar framåt som faktiskt kan kontrolleras.

För mer läsning och konkreta exempel kolla Harvard Business Review-artikeln “4 Reasons Good Employees Lose Their Motivation”. 
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: BENEJAM
 

Chefsuppdraget kräver ofta snabba beslut i knepiga frågor där valet står mellan pest eller kolera, och synnerligen så om du är president för en av världens största nationer.

President Barack Obama berättade under en ledarskapskonferens förra veckan om hur han jobbade för att känna sig trygg med att fatta svåra beslut:

1) Bli bekväm med sannolikheter
“… being comfortable with the fact that you’re not going to get [a] 100% solution, and understanding that you’re dealing with probabilities, so that you don’t get paralyzed trying to think that you’re going to actually solve this perfectly.”

2) Skaffa fakta, omge dig med smarta människor
“I’m old fashioned. I believe in these enlightenment values like facts and reason and logic.”

“… most critical was having the confidence to have people around you who were smarter than you, or disagreed with you, or have perspectives that were different than yours.”

“I am pretty proud of this: I always would say to somebody, if they’re talking about a really complicated issue, ’I don’t understand what you’re saying. Explain it to me in English.’”

3) Uppgiften är att hitta svaren, inte att ha alla svar själv
“I think one of the problems with people who are in big jobs is they start feeling as if they have to project that ‘I have every answer, “when, in fact, most of the time, you may not.”

Läs mer i Quartz at Work Business-artikeln “Barack Obama shares his approach to handling tough decisions”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: Feodora