Alla chefer har haft en medarbetare som inte presterar som förväntat. Chefsutmaningen kan både vara att våga ta upp ämnet och att lyckas få till nödvändig prestationshöjning. Harvard Business Review har en fem-stegs tipslista som adresserar båda.

Fråga innan du berättar
Börja med att be medarbetaren själv reflektera kring sin prestation. Fråga vilka bedömningskriterier medarbetaren har och konkreta exempel. Först när du vet om ni delar uppfattning helt, delvis eller inte alls så ger du din syn.

Var tydlig med det icke-förhandlingsbara
Beskriv tydligt dina förväntningar och områden där du räknar med förbättringar. Berätta hur du som chef vill hjälpa medarbetaren på vägen.

Beskriv tydligt det önskade beteendet
Ge specifika exempel på oönskade och önskade beteenden i framtida prestationer. Undvik alltså vaga formuleringar som ”du är inte responsiv” eller ”du behöver bli mindre konflikträdd”. Säg istället till exempel att ”hälften av mina mejl har du inte svarat på och du missade våra två senaste deadlines utan att förvarna mig”. Eller ”innan du lämnar möten vill jag att du säger till om du inte är överens med ett beslut som är på väg att fattas”.

Gör kopplingar till medarbetarens mål
Medarbetaren kommer vara mer motiverad att lyfta sin prestation om den kan kopplas till något personligt och realistiskt mål.

Gör en plan tillsammans
Nu är ni förhoppningsvis överens om både nuläge och framtid, och samtalet kan avslutas med att du som chef frågar medarbetaren hur planen för prestationslyftet ser ut. Genom dialog kommer ni överens om dess innehåll, deadlines och uppföljning.

För mer läsning och konketa exempel läs Harvard Business Review-artikeln ”How to Talk to an Employee Who Isn’t Meeting Their Goals”.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

 Foto: Kelly Marken

Att chefer behöver utrymme för att tänka, och marginaler för spontana möten och att ta hand om akuta problem, är ingen nyhet. Och de flesta har någon gång fått rådet att skapa oplanerad tid för det i sin almanacka. Men säg den chef som inte känt saknad och dåligt samvete när den trots allt oftast blir fulltecknad.

Oplanerad tid – eller Executive Time som amerikanerna kallar det – är en nödvändighet. Ändå visar studier att chefers almanackor ofta saknar just det. Professorer på Harvard Business School har till exempel i två olika studier kommit fram till följande:

• Chefer har i snitt 37 möten per vecka vilket motsvarar 72 procent av den totala arbetstiden
• 85 procent av arbetstiden spenderas tillsammans med andra människor, vilket alltså lämnar 15 procent till eget arbete
• Bara 25 procent av chefstiden är oplanerad.

The constant impression from CEOs I talk to is that they’re constantly starving for time.”
Professor Raffaela Sadun, Harvard Business School, i en studie av 1 100 vd:ar från sex länder

Men; det faktiska värdet av oplanerad tid beror självklart på hur den spenderas. Adam Grant, professor vid University of Pennsylvania’s Wharton School i sin kommentar gällande förra veckans nyhet om att president Trump har 60 procent Executive Time:

t depends heavily on the leader’s role — and on what executive time is being used for. Watching slanted news sources that confirm your intuitions? Bad. Reading analyses from experts that challenge your intuitions? Good.”

Läs mer i The Washington Post-artikeln ”Unlike Trump most CEOs have very little executive time.”

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

 Foto: © Rawpixel.com

Personer med självinsikt – som vet vilka de är och ser hur deras beteende påverkar omgivningen, och tar ansvar för det – är enligt studier en bristvara på arbetsmarknaden. Brist på självinsikt har en olycklig påverkan på produktivitet, framgång och ledarskapskraft.

Vi har alla haft en kollega, underställd eller chef som saknar självinsikt. Det kan vara frustrerande, omotiverande, stressande och det påverkar sannolikheten för att vi byter jobb. Som tur är finns det sätt att hantera och förhålla sig till personen med skral självinsikt. Harvard Business Review föreslår följande tre steg:

1) Är det självinsikt som är problemet?
Brist på självinsikt är bara en av många möjliga förklaringar till jobbkonflikter. Taskigt beteende kan bero på att personen är omedveten, men på våra arbetsplatser har vi också aware-don’t-care-personer; de som beter sig illa och försvarar det.

2) Hjälp den utan självinsikt genom att ställa dig frågorna:

• Är personen öppen för förändring?
• Är jag rätt budbärare av högkvalitativ och korrigerande feedback? Att förtroende finns är avgörande.
• Vad är worst case scenario?

För alla chefer ingår det i jobbet – för verksamhetens bästa – att försöka hjälpa medarbetare som saknar självinsikt. Det innebär emellertid inte att chefen måste göra allt själv.

3) Vad gör jag om personen inte förändras?
Det går att minimera negativ inverkan av en person med skral självinsikt genom att förhålla sig till personen på ett nytt [NH2] sätt.

För konkreta exempel och djupare läsning kolla Harvard Business Review-artikeln ”Working with people who aren’t self-aware”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © borispain69

Att en chefs taskiga beteende smittar av sig på de medarbetarnas – och deras välmående och produktivitet – är allmänt vedertaget och har starkt belägg i forskningen. Men en fråga som fått fokus på senare tid är om ett uselt ledarskap också smittar direkt underställda chefers ledarskap. Det vill säga; blir du en dålig chef av att ha en dålig chef?

Utanför affärsvärlden är inte forskningen entydig kring hur sannolikt det är att människan i allmänhet kopierar och upprepar rollmodellers/förebilders taskiga beteenden. Däremot visar studier inom affärsvärlden hur och under vilka förutsättningar ditt eget ledarskap som chef sannolikt kommer påverkas av din chefs undermåliga utövande av sitt yrke.

Smittrisken finns helt klart, men det finns en grupp chefer som faktiskt lyfter när chefen är usel; chefer med starkt moralisk identitet. Det vill säga de som förlitar sig mycket på sin moral och integritet tar störst psykologiskt avstånd från chefen när hen beter sig illa. Hos denna grupp, underställda chefen, ökar faktiskt moralen och eventuellt taskigt beteendet avtar efter att den egna chefen har misskött sig.

Läs mer i Harvard Business Review-artikeln ”Does having a bad boss make you more likely to be one yourself?”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: Burlingham

På nyåret släppte SVT humorserien Dips, som nog kan erbjuda många chefer en kombination av skratt och igenkänning.

Arbetsplatsen är anrika Utrikesdepartementet och i huvudrollerna är två nyanställda tillika inkompetenta diplomater, och deras ännu mer oförmögna arbetsledare. Även hon (misslyckad) diplomat. En viktig biroll är deras tålmodiga chef expeditionschefen, spelad av Kristian Luuk.

För ovanlighetens skull är det chefen som är den kompetenta och vettiga i den här TV-serien. Så det är bara att luta sig tillbaka och reflektera kring chefskaraktären Luuks feedbackförmåga, konfliktoräddhet och framförallt episka tålamod. För hur många chanser ska egentligen högfrekvent ”skadegörande” medarbetare få? Och apropå det, kanske kommer du tack vara Luuk till insikten att din egen chefstillvaro inte är så knepigt ändå.

Som smakprov på TV-serien kan du kolla fyra utvalda klipp; från första mötet mellan chef och nya medarbetare, den första utskällningen, uppföljning av delegerad arbetsuppgift och kanske bäst av allt från när en medarbetare insisterar på att Luuk inte är chef, utan mellanchef...  

Chefen och den oförmögna arbetsledaren.

Första mötet mellan chef och medarbetare.

Första utskällningen.
Kina har varit på besök, och som representationsgåva har de fått ett kinachack, Handelsministern blev nästan skjuten under minglet och ingen hämtade upp fruarna på Arlanda. Notera medarbetarens slutreplik efter chefens utskällning.

När medarbetaren insisterar på att du inte är chef, utan mellanchef.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

“Fortsätt att göra som du gör” eller “Bra jobbat!” låter lite trevligt, men är värdelöst som feedback för chefer med en önskan om att utvecklas och göra (ännu) bättre ifrån sig. För majoriteten chefer kommer feedback alltför diffus och utan koppling till beteende, samt alltför sällan.
 
Forskningen är enstämmig; chefer som önskar att utvecklas och höja sin prestation behöver tre saker:
1) ett tydligt mål
2) en genuin önskan om att uppnå målet och
3) feedback som specifikt klargör vad personen gör bra respektive mindre bra på resan mot målet.

Låg-kvalitativ feedback i kombination med otydliga eller inga mål gör det svårt för chefer att växa och utvecklas. Men Harvard Business Review erbjuder chefer som önskar vettig feedback i lagom volym en nio-punkts åtgärdslista:
 
1. Gör det tryggt att ge dig feedback. Genom att vara nyfiken, belöna uppriktighet och visa sårbarhet gör du det mindre riskfyllt för omgivningen att ge dig feedback.

2. Ställ smarta och mer specifika frågor. Istället för ”Vilken feedback kan du ge mig?”, fråga: ”Hur ofta avbryter jag andra på möten?” eller ”Vad kan jag göra för att förbättra relationen med NN?”.

3. Efterfråga både positiv och negativ feedback. Det är lättare att fråga efter det negativa, men positiv feedback har större påverkan på en persons utveckling och prestation.

4. Lyssna noggrant, gå inte i försvar och tjafsa inte. Risken är annars stor att du dödar viljan/modet att ge dig feedback i framtiden.

5. Visa inte dina reaktioner. Det du får höra kan göra dig glad, förvirrad, arg, besviken eller frustrerad, men håll dina känsloreaktioner för dig själv om du vill ha feedback i framtiden.

6. Visa tacksamhet. Säg uppriktigt tack till den som har vågat och lagt ner både tid och engagemang.

7. Reflektera och utvärdera. Fundera på vad du kan lära av det du har fått höra, vad du ska jobba vidare med, vad du kan förkasta och vilka delar som kräver mer förståelse.

8. Gör en plan och sätt igång. Välj 1–2 områden du vill bli (ännu) bättre på, beskriv målet, gör en aktivitetsplan, kör igång och följ upp.

9. Dela framgångar. Berätta för dina feedbackgivare om din strävan och dina framgångar.
 
Läs mer i Harvard Business Review artikeln “How Leaders Can Get Honest, Productive Feedback”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © berkay08

The Washington Post har frågat ett antal experter om vilka inte så uppenbara trender som kommer få sitt fäste på arbetsmarknaden under 2019. Det blev en fem punkts lista där några punkter erbjuder chefer växande huvudbry.

1) ”Familjeledighet” vanligare också bland icke-småbarnsföräldrar

Fler verksamheter kommer erbjuda ledighet utöver den etablerade (småbarns)föräldraledigheten. Det kan exempelvis handla om att vårda sjuka eller vårdbehövande föräldrar/partner, eller tid att bearbeta sorgen efter att en nära anhörig har gått bort.

2) Växande löneskillnader mellan nyanställda och de som arbetat längre 

Den rådande kompetensbristen på arbetsmarknaden gör att chefer behöver locka med mer för att få in nyanställda. Löneskillnaderna växer mellan de nyrekryterade och de som har varit i verksamheten ett tag. Detta i kombination med en ökad lönetransparens (via Glassdoor och liknande sajter) skapar ett växande moraliskt och praktiskt bekymmer för chefer.

3) Anställda kräver att arbetsgivaren gör mer för att säkerställa personlig data

Det ”globala uppvaknandet” 2018 gällande integritet och hoten mot personlig konsumentdata kommer spilla över till oro kring data som delas med arbetsgivaren. Anställda kommer att börja kräva att arbetsgivaren specificerar sin omsorgsplikt för personliga data.

4) ”Telefonkioskkontoret” får rejäl spridning

Höga fastighetspriser gör att antalet kvadratmeter per anställd fortsätter sjunka. Det öppna kontorslandskapet är av goda skäl avskytt, men kommer sannolikt att förbli. För att avhjälpa det öppna kontorslandskapets oavbrutna brus och svårigheten till koncentration kommer olika former av kontorsbåslösningar och ”telefonkioskkontor” att få en rejäl spridning.

5) Emejl rör sig mot sitt slut och chefer kommer börja ”knuffa”

Verksamheter har rört sig bort från e-mejl och mot messagelösningar i åratal, men förutsägelsen är att 2019 blir året då jobb-e-mejlen verkligen kommer att börja gå mot sin död. 
 
Chefer kommer i större utsträckning att börja använda tech-verktyg i syfte att “nudge”, det vill säga ”knuffa” medarbetarnas beteende i rätt riktning. Sms eller larmmeddelanden till medarbetarna påminner till exempel om antalet innestående semesterdagar eller när det är dags för tidsrapportering.

Läs mer i The Washington Post-artikeln “Five workplace predictions for 2019”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © circotasu

Intuitionen som beslutsstöd är vetenskapligt omdebatterad. Dels finns de som hävdar att magkänslan bara är ett uttryck för hjärnans lathet och fördomar. Andra påstår att den summerar all visdom och erfarenheter.

Nobelprisvinnaren och psykologen Daniel Kahneman är en intuitionsskeptiker och magkänslans alla felkällor beskriver han väl i sin bästsäljarbok Thinking, Fast and Slow från 2013.

Men även för Kahneman finns det tillfällen när vi gör klokt i att lita på intuitionen, och det är när vi kan svara ja på dessa tre frågor:

1) Inträffar det med viss regelbundenhet – har du haft möjlighet att lära?
Intuition utvecklas med erfarenhet, så för att magkänslan ska kunna se trender och mönster så måste pålitliga trender och mönster faktiskt existera.

2) Har du haft mycket träning inom området?
Intuition utvecklas med mängder av träning – det handlar inte om veckor, men år.

3) Får du omedelbar feedback inom området?
Intuition utvecklas med mängder av träning, men det räcker inte att göra en sak många gånger. För att träningen ska fungera behövs också snabb och konkret feedback. Om du vill träna upp din magkänsla så behöver du omedelbart få veta om din magkänsla var rätt eller fel.
 
Läs mer i Inc-artikeln “Nobel Laureate Daniel Kahneman: Never Trust Your Gut Unless You Can Say Yes to These 3 Questions”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © mm_201

Det finns många förklaringar till att man inte säger vad man tycker på jobbet. Risken att förlora jobbet eller att missgynnas vid löne- och befordransdiskussioner är ett par. Även faran för sociala konsekvenser som avvisning, utfrysning eller förlägenhet kan vara anledningar till att chefer inte vågar göra sin röst hörd.

Samtidigt behöver vårt arbetsliv mer än någonsin chefer som har modet att säga vad de tycker i både små och stora frågor. Och den goda nyheten, enligt en artikel i Harvard Business Review, är att ”competently courageous behaviors” – kompetent modigt beteende – inte behöver vara en medfödd personlig egenskap. Modet kan tränas upp; att öva och pröva gör mästare.

“Kompetent modiga” personer har enligt forskning nått framgångar genom att göra följande fyra saker:
1. Lägga en stabil grund genom att göra bra jobb och visa integritet.
2. Välja sina strider genom att bedöma viktighet och timing.
3. Övertyga i ögonblicket; lägga fram ärenden med målgruppen i fokus, använda fakta effektfullt och hantera känslor som uppstår på ett smidigt sätt.
4. Följa upp – oavsett utfall.

För mer läsning och självskattningstestet “Workplace Courage Acts Index”; läs Harvard Business Review-artikeln “Cultivating everyday courage.”
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © Bulat

1 av 4 – omkring ofattbara 1 250 000 miljoner människor sysselsatta på den svenska arbetsmarknaden – har det senaste året haft hälsoproblem till följd av arbetet, enligt en ny rapport från Arbetsmiljöverket. Och då är arbetsolyckor inte inräknade.

De tre främsta skälen till att chefer och medarbetare får hälsobesvär på grund av arbetet är

• för hög arbetsbelastning (~65 %)
• påfrestande arbetsställningar eller stillasittande (~50 %)
• otydliga eller motstridiga krav från arbetsgivaren (~25 %).

Bristande stöd och uppskattning från chefen kommer på sjätte plats (~20 %).

De vanligaste typerna av arbetsorsakade besvär är trötthet (75 %), fysisk smärta eller värk (65 %), sömnstörningar, huvudvärk, oro eller ångest, ryggbesvär, koncentrations- och minnessvårigheter samt symptom på depression och utmattning. I åldern 30­–49 år har fler besvär av psykosomatisk karaktär jämfört med både yngre och äldre.

De vanligaste åtgärderna vid arbetsorsakade besvär är

• personlig stöttning av chefen eller någon annan person som arbetsgivaren har utsett (~30 %)
• avlastning (~30 %)
• nya verktyg och hjälpmedel (~30 %).

Omkring 10 procent väljer att gå ned i arbetstid och en något lägre andel väljer att byta arbetsgivare.

Näringsgrenarna med högst andel anställda med besvär är

• vård och omsorg; sociala tjänster
• utbildning
• offentlig förvaltning och försvar.

”Ingen ska behöva känna besvär, bli sjuk, skadas eller förolyckas på grund av sitt arbete.”
Erna Zelmin-Ekenhem, generaldirektör, Arbetsmiljöverket.

För mer djup och siffror kolla rapporten ”Arbetsorsakade besvär 2018”. Om du vill läsa mer på samma ämne, kollar krönikan ”Alla de som lämnar sin chef, inte för att de kan – men för att de måste”.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © stokkete