Förändringsledning var tidigare något som chefer behövde tillämpa någon gång vartannat år. I dagens ledarskap är det en vardagssyssla, eftersom chefsuppdraget i mångt och mycket handlar om att just förändra. Hela tiden, i det stora och i det lilla.

Trots vikten av förändring leder endast 30–50 procent av allt förändringsarbete till avsett resultat. I regel anges implementeringen vara den felande länken – och då mer specifikt dålig uthållighet, för lite resurser och prioriteringskrockar. Men en av de allra vanligaste orsakerna till misslyckat förändringsarbete finns att hitta redan före förändringens implementeringsfas; förändringströtta medarbetare.

En organisations förändringströtthet är en konsekvens av att det har genomförts alltför många förändringar samtidigt, och att de därför har misslyckats.

Om du som chef ska genomföra ett större förändringsarbete i en organisation med förändringströtthet så förutsätter framgång att medarbetarna får tillbaka sin tro på att förändringar kan lyckas, och att deras insats denna gång kommer vara mödan värd.

Följande tre steg kan du som chef ta för att återvinna medarbetarnas förtroende och återuppbygga deras uthållighet inför kommande förändring:

• Bekräfta hur jobbiga tidigare misslyckanden måste ha varit
• Basera din nya förändringsplan på en noggrann analys av orsakerna till tidigare misslyckanden
• Fråga medarbetarna regelbundet om och hur din förändringsplan upplevs annorlunda än tidigare förändringsprojekt

För mer konkreta tips läs Harvard Business Review-artikeln “Leading Change in a Company That’s Historically Bad At It".

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: Nejron Photo

Goda ledare är lösningen på allt och hur chefer upplever tillvaron och sina förutsättningar har avgörande betydelse för medarbetarnas prestation och verksamhetens resultat.
 
I studien ”The Manager Experience” av undersökningsföretaget Gallup har 50 000 mellanchefer från hela världen under åren 2014–2019 svarat på frågor om hur de upplever chefsuppdraget. I slutet av juli släpptes delar av den och visar på Topp fem utmaningar och fördelar, vilka lär vara bekanta för de flesta av oss:

Det sämsta med att vara chef 2019 - utmaningar i chefstillvaron

1. Otydliga förväntningar
2. Hög arbetsbelastning och många distraktioner
3. Jobbstress och -frustrationer
4. Mindre fokus på egna styrkor
5. Frustrerande prestationsbedömningar (utvecklingssamtal)

 
Det bästa med att vara chef 2019 - fördelar i chefstillvaron

1. Att bli lyssnad på och involverad i beslutsprocesser
2. Självständighet och kontroll över eget arbete
3. Samarbetande arbetsmiljö
4. Möjligheter till utveckling och nya steg i karriären
5. Motiverande lön

Läs mer om chefstillvarons fördelar, utmaningar samt hur chefstillvaron kan förbättras enligt Gallup-studien “The Manager Experience: Top Challenges & Perks of Managers”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: zhinna

Feedback är en bristvara på många arbetsplatser och det är vanligt att medarbetarundersökningen pekar ut just personlig återkoppling på eget arbete som ett prioriterat chefsutvecklingsområde.

Frånvaron av feedback får människor att grubbla över varför chefen inte pratar med en om hur man utför sitt arbete. Enligt en artikel i Harvard Business Review är de tre vanligaste antagandena som anställda gör kring chefers tystnad:

Så länge jag inte skapar bekymmer och problem för min chef så gör jag bra ifrån mig
Varför det är ett problem: ”Inte en problem-anställd” är att sätta ribban alltför lågt och prestationen blir därefter.

Min chef tror inte att jag kan hantera feedback
Varför det är ett problem: Din medarbetare får inte hjälp att utvecklas och lyckas i jobbet, du som chef är inte en god förebild när du ”fegar ur” från jobbiga samtal och du skapar en otrygg känsla av att misslyckande kommer bestraffas.

Min chef tror att jag är oförmögen att utvecklas
Varför det är ett problem: Om du som chef tror att en medarbetare inte förmår utvecklas kommer du inte heller ge personen förutsättningar eller möjligheter. Vilket i sin tur leder till att du får rätt på bekostnad av medarbetarens prestation och verksamhetens resultat.

För mer läsning om vad du som chef kan göra om feedbackvolymen är för låg kolla Harvard Business Review-artikeln ”The Assumptions Employees Make When They Don’t Get Feedback”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: yganko

Vi lever och jobbar längre än någonsin. Och under de senaste åren har en av de stora förändringarna på våra arbetsplatser varit en större åldersspridning mellan de som arbetar där. Det är inte längre ovanligt att ha så många som fem generationer i en organisation.

Åldersmångfalden har sina fördelar men också utmaningar, vilka bäst hanteras med förståelse för olika åldrars ledarstilar. London Business School har gjort en studie på ämnet genom att undersöka mer än 10 000 chefer i åldrarna 21 till 70 i mer än 20 länder och inom ett brett spektrum av branscher. Studien kom fram till att ledarstilen varierade mer med åldern än med någon annan egenskap i undersökningen.

Studien såg närmare på ledarbeteende indelat i fem områden:
(1) Leda i externt sammanhang, som kunder och konkurrenter. Exempel: Förståelse för kärnkompetensen och affärsmodeller samt hur de förändras.
(2) Leda i internt sammanhang såsom relationer med andra affärsenheter. Exempel: Göra ett gott första intryck och förutse människors reaktioner vid en förändringsprocess.
(3) Leda människor, särskilt de som rapporterar direkt till dig. Exempel: Delegering och planering.
(4) Lösa uppgiften/uppdraget, såsom beslutsfattande och problemlösning.
(5) Leda dig själv, inklusive förståelse för hur du påverkar andra, personlig effektivitet och kompetensutveckling.

Forskningen utmanar vissa stereotyper och myter på arbetsplatsen, exempelvis att yngre chefer skulle vara mer drivna av syfte och meningsfullhet än äldre. Denna studie visar att det är tvärt om. En annan slutsats är att med automatiseringen av rutinmässiga och tekniska uppgifter kommer efterfrågan efter äldre chefer att öka.

Läs mer om olika åldrars ledarstilar i MIT Sloan Review-artikeln ”Older and Wiser? How Management Style Varies With Age”.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: paulacobleigh

Fox News-toppchefen Roger Ailes hade sexuellt trakasserat Gretchen Carlsons på jobbet och rubriken är hennes ord från rättegången. Och efter #metoo har det kommit fram att det är en åsikt hon delar med många.

Studier visar att 85 procent av anställda som har varit utsatta för trakasserier aldrig rapporterar det till HR. Istället tillämpas andra metoder som att undvika personen i fråga, förminska händelserna till att ”det var kanske inte så illa” eller helt enkelt bara stå ut. Utsatta personer pratar med familj och kollegor om trakasserierna, men rädda för repressalier tar de inte sitt ärende till HR.

I trettio år har HR gjort aktiva anti-trakasseri-insatser som att skriva policys, genomföra seminarier och skicka anställda på kurser. Det väcker självklart frågan om hur allt det som kom fram med #metoo-rörelsen kunde ske trots HRs ihärdiga insatser?

Studier har kommit fram till att det usla utfallet av HRs insatser beror på att anti-trakasseri-åtgärderna har haft för stort fokus på att arbetsgivaren ska ha ryggen fri, och för lite fokus på att faktiskt få slut på problemet; nämligen trakasserierna.

Om man frågar forskarna och HR själva om vad som egentligen är HRs grundproblem i frågan kring trakasserier så är det enstämmiga svaret: "They don’t have power." Om förövaren är tillräckligt högt uppsatt så har helt enkelt inte HR mycket att säga till om. Det finns också en stor samsyn i vad som är lösningen för framtiden.

“…creating a climate and culture that starts at the very top of the company and establishes that harassment is not tolerated and will be punished severely. Middle managers can’t change the culture of a company; only the most senior people can do that. And expecting an HR worker—with a car loan, a mortgage, college tuition around the corner—to risk her job in a fight against management on behalf of an employee she barely knows is unrealistic.”

Läs mer i The Atlantic-artikeln “The problem with HR”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: TebNad

Som chef är det lätt att hamna i chef+expert-fällan, inte minst för att det ofta är expertkunskapen som specialist som en gång gav oss chefsjobbet.

Expertkunskap är inte att förakta, men i chefsrollen finns en fara att bli alltför trångsynt – i vardagen såväl som vid kriser – om identiteten som expert och specialist är för stark. Skygglapparna kan få förödande effekter för verksamheten.

Bra chefers främsta riskfaktor är därför inte att deras expertis och auktoritet ska utmanas, men att de ska bli mätta och självgoda. För att undvika att fastna i chef+expert-fällan krävs det två saker, nämligen förmågan att

• känna igen de sju varningssignalerna
• ta sig ur fällan

Att ta sig ur fällan är kanske chefers största utmaning. För i en chefsvardag fylld av möten, mejl, deadlines, mål och annat kan det vara knepigt att förmå se, tänka och göra nytt. Harvard Business Review-artikeln “Don’t Be Blinded by Your Own Expertise” erbjuder tre konkreta chefstips för hur man går tillväga:
 
Utmana din egen expertis.
Håll koll på ditt ego och ifrågasätt systematiskt dina egna antaganden och ”sanningar”.
Leta efter nya idéer.
Betrakta dina teammedlemmar som dina lärare, ta in nya kompetenser och hitta egna rollmodeller.
Omfamna försöksverksamhet.
Ge dig själv kreativa utmaningar och lär av den egna och verksamhetens misstag.

För fler konkreta exempel från personer och verksamheter som Marcus Samuelsson, Ingvar Kamprad, Microsoft och Motorola; fortsätt till Harvard Business Review-artikeln “Don’t Be Blinded by Your Own Expertise”.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: J. Díaz

Aristoteles och JK Rowlings var långt över medelålders och utmärkta exempel på att det aldrig är för sent att bestämma sig för vad man ska bli. Och sommarledighet erbjuder chefer ett fint tillfälle att fundera på om du befinner dig på rätt plats i ditt yrkesliv.

Ages 40 to 64 constitute a unique period where one’s creativity and experience combine with a universal human longing to make our lives matter.” Erik Erikson, development psychologist

Harvard Business Review-artikeln ”The Art of Blooming Late” erbjuder en rad lästips till dig som vill ha hjälp att hitta medlen, modet och övertygelsen att byta spår. Exempel ur boken Dark Horses (Harvard’s School of Educations studie av människor som “came out of nowhere to achieve great success”):

Despite feeling bored or frustrated, underutilized or overwhelmed, most dark horses reluctantly plodded along for years before finally coming to the realization that they were not living a fulfilling life. Then, after a period of restless, quiet ambition, these seemingly average people—administrative assistants, engineers, IT managers—were able to transform their “cravings, predilections, and fascinations” into successful careers as master sommeliers, lifestyle entrepreneurs, and celebrated craftsmen.”
 
För mer inspiration kolla Harvard Business Review-artikeln ”The Art of Blooming Late”. 
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto:VICUSCHKA
 

Världshälsoorganisationen (WHO) skapade rubriker när de sista veckan i maj offentliggjorde om att utbrändhet numera officiellt ska klassificeras som arbetsplatsrelaterad och en uppenbar risk som kommer med att arbeta:

”Burn-out is included in the 11th Revision of the International Classification of Diseases (ICD-11) as an occupational phenomenon. It is not classified as a medical condition.

Burn-out is defined in ICD-11 as follows:

Burn-out is a syndrome conceptualized as resulting from chronic workplace stress that has not been successfully managed. It is characterized by three dimensions:

• feelings of energy depletion or exhaustion;
• increased mental distance from one’s job, or feelings of negativism or cynicism related to one's job; and
• reduced professional efficacy.

Burn-out refers specifically to phenomena in the occupational context and should not be applied to describe experiences in other areas of life.”

Utbrändhet eller utmattningsdepression är en naturlig konsekvens av ett arbetsliv med en olycklig stegring av krav, komplexitet, förändringar och osäkerhet. Situationen försämras av såväl chefers som medarbetares ofta omedvetna önskan om att rationalisera, och oförmåga att upptäcka varningssignalerna.

Chefsuppgiften – inte alls ny, bara ytterligare aktualiserad – är inte bara att agera skyndsamt när en medarbetare visar på ett bekymmersamt ändrat beteende, men framförallt att löpande se till att arbetet erbjuder en rimlig balans mellan prestation och återhämtning.

Läs mer i Forbes-artikeln ”You Can't Put a Band-Aid on Burnout”.÷

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: patila

Relationer på jobbet – till medarbetare, chefskollegor och högre chefer – är för väldigt många chefer en källa till glädje, men också till frustration och stress. Och hur det känns med kollegorna påverkar i väldigt stor utsträckning hur vi trivs och presterar på jobbet.

Vi människor tenderar emellertid olyckligtvis att förhålla oss till jobbrelationer på fel sätt. Vi betraktar dem som ”antingen eller”, medan sanningen är att det finns relationer som är goda, dåliga och allt däremellan. Ett annat vanligt förhållningssätt är att betrakta våra relationer som fasta; de goda vill för alltid förbli goda och de dåliga vill aldrig blir bättre. Sanningen är att jobbrelationer är flytande, de sämsta kan repareras och de bästa kan surna.

Enligt forskningen kan ett sätt att komma ur ”tankefällor” som leder till onödig irritation, besvikelse och stress vara att förhålla sig till arbetsrelationer som summan av en serie ”micromoves”. Små ting som känns obetydliga i ögonblicket kan ha stora – positiva eller negativa – konsekvenser för våra relationer.

The Harvard Business Review erbjuder fem vägledande ”micromoves-principer” som kan vara till hjälp för att öka arbetsglädjen och minimera relationsirritationerna, -besvikelserna och -stressen:

• Sätt dig i kollegans skor
• Acceptera att ”micromoves” inte alltid är medvetna.
• Förstå din roll i relationen.
• Anteckna dina egna ”micromoves”.
• Inse att sex “goda” ”micromoves” behövs för att kompensera för en “dålig”.

För konkreta exempel och mer läsning besök The Harvard Business Review-artikeln “The Little Things That Affect Our Work Relationships”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: Scott Griessel

Det kan kännas som att det mesta försämras när vi blir äldre, men vetenskapen visar att det finns kognitiva förmågor som förblir oförändrade eller till och med förbättras. Med tiden blir vi till exempel bättre på att använda större delar av hjärnan, vokabulären blir större och vi blir ofta bättre på att lösa interpersonella och abstrakta problem. Annat som gynnas av åldrandet är förmågan att fokusera på och uppskatta vad som ska ske i framtiden, samt att reglera känslor – som att hantera de negativa.

Balanserar vi de mentala vinsterna när de är som störst mot förlusterna – som till exempel den mentala snabbheten, ordminnet och fokusförmågan – när de är som minst, så har vetenskapen kommit fram till en brytpunkt när vi är som bäst på att vara chef, och det är när vi befinner oss runt mitten av 50. 

Läs mer i Quartz at Work-artikeln ”Scientifically, this is the best age for you to lead”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: freshidea