Simon Sinek har fängslat miljontals chefer med sin hyllade bok ”Start with Why” (2009) och föreläsningar enligtkonceptet den ”gyllene cirkeln” och frågan varför. Budskapet är att de mest inspirerande, effektiva och framgångsrika ledarna börjar med att svara på frågan ”varför” innan de bestämmer vad de ska göra, och hur. Hans mantra är: "People don't buy what you do, they buy why you do it".

Nu har Sinek kommit med en ny uppmärksammad chef- och ledarskapsbok: ”The Infinite Game”. ”Start with Why” hade chefsbudskapet att se till att du har en mission (why) för verksamheten. Budskapet i den nya boken är att du också behöver ”just cause” i form av en vision för framtiden, som med tiden ersätts av en ny vision, och en ny vision i det oändliga där målet inte är att vinna, men att finnas kvar i spelet.

“A good vision statement would be to create a world in which the vast majority of people wake up inspired, feel safe at work, and return home fulfilled at the end of the day.”

”The choice to play with a finite mindset comes with a cost. The cost of trust. The cost of cooperation. The cost of innovation. The cost of longevity. The choice to play with an infinite mindset may mean the growth numbers are a little slower than your friend's down the street. But the goal is not to beat your competition. The goal is to outlast them.”

Läs Inc magazines intervju med Simon Sinek kring boken ”The Infinite game” eller kolla några av hans mest uppskattade föreläsningar:

TED-talk: "Start with Why"

Kort föreläsning: The Infinite Game”

Lång föresläsning: "The Infinite Game"

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto:  PPphoto

Våra verksamheter spenderar hundratals miljarder på chefers och medarbetares kompetensutveckling, men de flesta cheferna är missnöjda med avkastningen. Endast 12 procent av alla anställda använder sina nya kunskaper i jobbet och 70 procent anser att de ändå inte har kompetensen de behöver för att kunna utföra sina jobb.

Enligt Harvard Business Review-artikeln ”Where companies go wrong with learning and development” finns det flera förklaringar till att kompetensinvesteringarna har en så ringa utdelning:

Vi lär oss fel saker
Kompetensutvecklingsinsatserna har för lite fokus på att lära ut konkreta ”job skills”. Individers outtalade önskemål om utveckling med syfte att få nytt jobb och missriktade KPI:er gör att verksamhetsnyttan blir låg.

Vi lär oss vid fel tillfälle
Människor lär sig bäst när de måstelära sig något, vilket sällan sammanfaller med HRs schemalagda kompetensutvecklingsinsatser. Omedelbar användning av kunskapen i vardagen ökar fokus och beslutsamheten att ta in ny kunskap. Enligt ”The Forgetting Curve” så glöms 75 procent av den nya informationen bort redan inom sex dagar om den inte kommer till användning.

Vi glömmer snabbt, så "use it or lose it"
Få utvecklingsprogram tar höjd för det biologiska faktum att efter omedelbar användning är repetition med viss frekvens – ”spaced repetition” – nödvändig för att kunskapen ska fastna.

En lösning på våra verksamheters konstanta behov av förändring är således kompetensutvecklingsinsatser där anställda
1. får lära sig kärnan av vad de behöver kunna (80/20)
2. omedelbart får använda sin nya kunskap i sitt arbete
3. får feedback utan fördröjning och därmed en djupare förståelse
4. återkommande repeterar punkterna 1–3 .

För metoder, konkreta tips och mer läsning kola Harvard Business Review-artiklen “Where companies go wrong with learning and development”.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto:  Alex_Po

Syftet med teambuildingaktiviteter är att kollegor ska komma varandra närmare. Mer sammansvetsade ska samarbetet fungera bättre, arbetsglädjen höjas och produktiviteten lyftas. Olyckligtvis är emellertid utfallet ofta det motsatta. Forskning visar att de flesta teambuildingaktiviteterna är bortkastade både när det gäller tid och pengar.

Problemet med många teambuildingaktiviteter är att 
- man med dem försöker åtgärda fel problem: de största hindren mot gott samarbete på jobbet är i regel vaga mål samt avsaknaden av konkreta regler och handfasta belöningar som det individuella arbetet har på arbetsplatsen
- det ofta hittas på – för ändamålet och/eller berörda personer – opassande aktiviteter
- det saknas tillräcklig struktur – i regel pratar och umgås man med de man redan känner väl
- de tar värdefull arbetstid i anspråk från medarbetare som redan har svårt att få tiden att räcka till
- när de bokas in utanför arbetstid så tar de ännu mer värdefull tid från det som betyder mer än kollegorna, nämligen familj, vänner, egna intressen och återhämtning.

Om du som chef vill få effekt av dina teambuildinginsatser så gör teambuildingen... 

… verklighets- och arbetsrelaterad
Bästa sättet att få ihop teamet är att låta deltagarna lösa problem och uppnå resultat tillsammans som grupp. Och mest effekt får verklighets- och arbetsrelaterade uppgifter tagna från deras faktiska vardag.  

… icke-obligatorisk
Några medarbetare blir uppiggade av socialt umgänge med kollegor utanför arbetstid, medan andra blir helt uttröttade. Om teambuildingen består av sociala aktiviteter utanför arbetstid bör därför medverkan vara frivillig.
 
… mindre (tids)krävande
Korta och sociala teambuildingaktiviteter på lunch- och fikarasterna är mindre störande och mer effektiva än längre insatser. 
 
… mer naturlig
Gör det möjligt för teamet att träffas och umgås naturligt på jobbet utan chefens planering och involvering. 
 
Läs mer i Fast Company-artikeln "Why you should ditch team building activities and just let people get to work”.
Tilläggslästips: Harvard Business Review-artikeln ”Stop Wasting Money on Team Building".

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: Ingo Bartussek

Det kan handla om att byta jobb, lära sig något nytt, förbättra en relation eller bryta en dålig vana. Förändring är lika svårt som det är nödvändigt i dagens arbetsliv, och för dig som chef är det viktigaste jobbet att hjälpa medarbetarna att ta sig an förändringar så att de utnyttjar sin fulla potential och gör sitt bästa möjliga jobb. Till den uppgiften har chefer en stor verktygslåda där coachning är ett mycket effektfullt ledarskapsverktyg.

I senaste numret av Harvard Business Review ges en beskrivning av hur du som chef kan gå till väga för att hjälpa en medarbetare genom coachningsprocessens fyra steg:

• Målbild/önskemål
• Nuläget
• Utvecklingskartan mot målbilden/önskemålet
• Göra, experimentera och öva

Så här kan du göra som chef:
Steg 1: Identifiera de medarbetare som är öppna för förändring
Innan du som chef kan använda coachning som ledarkapsverktyg måste du först fråga dig själv om medarbetaren är öppen för förändring. Är hen villig att lägga tid på att reflektera och experimentera i syfte att åstadkomma förändring?

Steg 2: Lägg grunden
Genom att visa att du bryr dig om medarbetaren och genom att ställa nyfikna utforskande öppna frågor i syfte att personen ska hitta sin målbild lägger du grunden för framgångsrik förändring. Det är lätt hänt att vi gör det motsatta; djupdyker ner i problemen och snabbt ger råd och lösningar. Målbilden på plats är nästa uppgift att hjälpa medarbetaren kartlägga gapet mellan målbilden och nuläget samt ta fram utvecklingskartan. Tips om hur det kan gå till finns i artikeln.

Steg 3: Se till att förändring sker
Genom uppföljning, reflektion och kalibrering av kartan hjälper du medarbetaren att uppnå bestående förändring.

För mer läsning, konkreta exempel och tips om hur du kan göra läs Harvard Business Review-artikeln ”Coaching for change”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

 Foto: denisismagilov

År 2019 är status den att samtidigt som vi löste problemet med för lite samarbete/interaktion skapade vi annat; nämligen för mycket av exakt samma sak, och för lite av individuellt arbete i lugn och ro. Tiden vi interagerar med andra under arbetstid har ökat med 50 procent det senaste decenniet och de flesta tjänstemän och chefer spenderar idag 85 procent av sin tid i möten, på mejlen, i telefonen eller i andra digitala samverkansverktyg. Det har fått förödande konsekvenser på såväl arbetets kvalitet som effektivitet, men också på individers välmående.

Forskning från MIT visar att i ”always-on”-arbetslivet har vi blivit bättre på att hitta och processa information, men sämre på att tänka och fatta beslut utifrån det. När det kommer till att lösa mer komplexa problem visar forskningen exempelvis att interaktion över en viss omfattning är bortkastad tid (det vill säga ökar inte kvaliteten på lösningen) och att för mycket samarbete har en kostnad i form av att man får likhetstänkande och en mindre-än-perfekt-konsensuslösning. För lite interaktion och kommunikation kostar också eftersom man går miste om lärande och synergier.

Chefer behöver nu se till att medarbetarna (och de själva) får en bättre balans mellan berikande interaktion och stilla fokuserat arbete (under betald arbetstid). Och det är inte helt enkelt eftersom medarbetarna – rädda för att hamna utanför ”loopen” och trygga med hyperinteraktivitetens bekräftande av att ”jag gör som alla andra” – inte kommer ändra sina beteenden på studs. I det arbetet har chefer fyra verktyg till hands:

• Skapa platser och tillåtelse
• Visa vägen som chefer – vara goda förebilder
• Sätta upp regler, rutiner och begränsningar
• Mäta, följa upp och ändra

För mer djup och konkreta tips kolla MIT Sloan Management Review artikeln ”Improving the Rhythm of Your Collaboration”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

 Foto:SolisImages

Mick Jaggers devis ”You can’t always get what you want” beskriver alla mellanchefers vardag, men i vissa situationer är det svårare att gilla läget än i andra. Ett sådant tillfälle är när högre chefer fattar beslut som du inte stödjer och som du vet att dina medarbetare inte kommer gilla. Hur tar du sådana beslut vidare i ditt team?
 
1. Förbered dig väl
Samla in så mycket fakta som möjligt, tänk igenom vilka frågor dina medarbetare kan tänkas ställa vad du ska säga och vilka fakta du ska visa. Bestäm också lämplig tid och plats samt avsätt ordentligt med tid.
 
2. Ställ dig orubbligt bakom dina chefers beslut
 
3. Snåla inte med information
Dela så mycket hard facts och information som du har kring det fattade beslutet och framtida konsekvenser. Om du inte vet eller inte får säga något än så säg till medarbetarna att du återkommer med svar när du kan, och var sen tillgänglig för frågor och funderingar.
 
4. Ställ krav
Frågor och funderingar är förväntade och välkomna, men var tydlig med att beslutet är fattat och att du inte kommer tillåta ryktesspridningar och annat struntprat som kan hejda implementeringen.

För konkreta tips och mer läsning kolla The Quartz at Work-artikeln ”How to tell your team about a management decision you don’t agree with”.
 
Ytterligare lästips: Hur du kan jobba på din egen övertygelse kring fattade ledningsbeslut läs Harvard Business Review-artikeln ”When You Have to Carry Out a Decision You Disagree With”. 
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

 Foto:filistimlyanin1

Kompetensbrist är ett stort globalt problem inom många yrken, och chef är ett av de där det råder störst kompetensgap på arbetsmarknaden. Generellt har chefer idag större kompetensluckor än medarbetarna de leder, vilket enligt forskning är den främsta orsaken till stagnerad produktivitet och utveckling.

Förklaringarna är flera; chefsbefordran innan nödvändig kompetens är på plats, chefs- och ledarutvecklingsprogram som inte ger större effekt och chefer som inte ser behovet av ny kunskap och utveckling.

Chefers haltande kompetens påverkar inte bara deras förmåga att lyckas i sitt uppdrag, det är också smittsamt. Chefen som inte jobbar med sin egen utveckling får sannolikt medarbetare som inte heller gör det. Och det kommer ytterligare förvärra den redan oroväckande kompetensbristen.

Chefer behöver således ta sin egen chef- och ledarutveckling på allvar för att komma åt problemet. I det arbetet är det nödvändigt att

• de högsta cheferna tar ledningen
• varje chef utreder sitt chefsutvecklingsbehov
• varje chef får bättre grepp om vad de själva och medarbetarna lägger sin tid på, för att sen utveckla det som ger störst avkastning för verksamheten. 

Chefer har avgörande inflytande på verksamhetens resultat och kultur och de behöver därför få förutsättningar att göra ett bra jobb. Speciellt i en tid med stora förändringar och nya kompetenskrav är det av vikt att cheferna leder vägen.

För konkreta tips och mer läsning läs MIT Sloan Management Review-artikeln “The Downstream Damage of the Leadership Skills Gap”.  

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: eggeeggjiew

De senaste 40 åren har chefers uppdrag varit att tjäna en enda intressent; aktionärerna, enligt Nobelprisvinnaren Milton Friedmans doktrin att verksamheters syfte är att maximera aktionärsavkastningen.

"There is one and only one social responsibility of business -- to use its resources and engage in activities designed to increase its profits ..."

Miltons doktrin formaliserades 1997 av USAs inflytelserika The Business Roundtable – bestående av vd:arna från USAs 200 största och mäktigaste företag. I deras syftesbeskrivning står också att läsa:

“The paramount duty of management and of boards of directors is to the corporation's stockholders. The interests of other stakeholders are relevant as a derivative of the duty to stockholders."

Men ökande klyftor, större misstro mot företag, det politiska klimatet, ökad konsumentmakt och miljöutmaningarna är bara några av de frågor som har gjort det nödvändigt för företag och dess chefer att se över sin roll i samhället.

Det var därför ingen liten nyhet när The Business Roundtable för någon vecka sen offentliggjorde att de har ändrat sin syn på verksamheters syfte. I den 300 ords långa redogörelsen kommer numera aktionärerna på plats 5 över chefers framtida 5 huvudintressenter. I den nya formuleringen åtar sig vd:arna att:

• Delivering value to our customers. 
• Investing in our employees.
• Dealing fairly and ethically with our suppliers.
• Supporting the communities in which we work.
• Generating long-term value for shareholders.
   

Each of our stakeholders is essential. We commit to deliver value to all of them, for the future success of our companies, our communities, and our country.

Överlag hyllades ändringen, men självklart finns det också kritiska men framförallt skeptiska röster. Är det bara en PR-grej, och kommer företagen faktiskt att leva som de lovat? Men som Johnson & Johnsons vd Alex Gorsky skrev efter mötet; ”it isn’t an achievement, it’s a call to action.”

Stor enighet är det också om att en verkligt positiv förändring kommer att kräva att chefer får sin verktygslåda uppdaterad. De behöver lära sig och få redskap för att göra avvägningar mellan de olika intressenterna och för att värdera verksamheter utifrån fler dimensioner än vinst per aktie.

Läs mer i artiklarna:
The Washington Post "What to watch for now that CEOs have rewritten the purpose of the corporation"
Quartz at work "Nearly 200 CEOs just agreed on an updated definition of the purpose of a corporation” och "If we want our corporate leaders held accountable, we must let other stakeholders in"
Fortune "America’s CEOs Seek a New Purpose for the Corporation"
Inc.com "In This Single Statement, CEOs From the Largest U.S. Corporations Just Changed the Purpose of Business"

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: Rawpixel.com

Chefer avskyr utvecklingssamtalen och medarbetarna ogillar företeelsen med ännu större intensitet. Ändå sitter vi där mitt emot varandra – chef och medarbetare, 1–2 gånger per år – och genomlider ett samtal som ingen i rummet anser sig ha nytta av. Medarbetarna för att chefen har gett order om det och chefer för att ”HR har sagt att jag måste.”
Och i sak har både chefer och medarbetare rätt att känna skepticism; trots trettio år på nacken finns det inget vetenskapligt stöd för att kostnads- och tidskrävande medarbetarsamtal leder till vare sig utveckling eller högre prestation. Faktiskt leder 3 av 10 samtal till och med till försämrad insats.

Det är speciellt bedömningselementet som ställer till det, vilket kan förklaras genom neurovetenskapen. En person som får/ska få ett numeriskt/graderat betyg hamnar i “fight or flight”-modus, och i det läget blir det nästintill omöjligt för en chef att uppnå det eftertänksamma och reflekterande samtalsklimat som utvecklingsdelen av samtalet behöver. Och det gäller oavsett om man är hög- eller lågpresterande. Ett bedömningsklimat under utvecklingssamtalet försämrar medarbetarens förmåga att lyssna, reflektera och ta till sig – än mindre engagera sig i ett fruktbart samtal om framtida mål och utvecklingsprioriteter.

Många företag som Accenture, Dell, Microsoft, IBM och GE har därför skrotat sina traditionella utvecklingssamtal, vilket i sin tur har skapat ett nytt medarbetarmissnöje då man upplever större otydlighet kring sin prestation och löneutveckling. Lösningen för att förstå och lyfta medarbetarnas utveckling och prestation är enligt experterna följande två saker: 

Mer närvarande ledarskap – ”checka-in” med medarbetarna dagligen, och ge feedback på saker de har gjort bra och saker som kan förbättras.
Fler källor – samla även input från andra källor såsom kollegor och övriga chefer.
Att så få uppskattar dem utvecklingssamtalen, betyder inte nödvändigtvis att det är dåligt. Det är oomtvistligt smart och nödvändigt att med viss regelbundenhet sätta sig en längre stund med medarbetaren för att snacka om just medarbetaren. Men för att det ska skapa nytta – utveckling och ökad produktivitet – behövs det tät dialog i vardagen. 
 
Att så få uppskattar utvecklingssamtalen betyder inte nödvändigtvis att de är dåliga. Att med viss regelbundenhet sätta sig en längre stund med medarbetaren för att snacka om just medarbetaren är oomtvistligt smart och nödvändigt. Men för att det ska skapa nytta – utveckling och ökad produktivitet – behövs också en tät dialog i vardagen.

Läs mer i BBC-artikeln “Why appraisals are pointless for most people.” Och för igenkännande skratt om hur bedrövligt det kan vara; 2 minuter med Keith och David från The Office.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: Drobot Dean

Ökad produktivitet, motivation och ansvarstagande är de oomtvistliga fördelar som verksamheter upplever när cheferna är bra på att delegera. Ett extra plus är att delegering också är väldigt gynnsamt för chefers och medarbetares välmående.

Trots att ”alla” chefer vet detta är delegering svårt för väldigt många. Ofta börjar problemet i högsta chefsskiktet för att sedan sprida sig ned genom chefsleden, med olyckliga konsekvenser för organisationskulturen, verksamhetens resultat och människors välmående.
 
Ändra förhållningssätt

Som chef är första steget mot att framgångsrikt delegera mer att förstå sitt eget delegeringsmotstånd. Vad är målet och vilket beteende är det som blockerar? Fortsätt vidare med små låg-risk-delegeringsexperiment.
 
Ändra beteende

Andra steget är att ändra beteende, och enligt en artikel i Harvard Business Review så gör chefer som delegerar med stor framgång följande åtta saker: 

1. Väljer rätt person – och det handlar inte alltid om vem som har kunskapen eller tiden att göra det. 
2. Är tydliga med vad personen är ansvarig för och vilka frihetsgrader som finns
3. Beskriver i detalj det önskade resultatet
4. Ser till att resurserna som behövs finns tillgängliga
5. Bestämmer tid och form för milstolpar, deadlines och avstämningar så att mikromanagering och under-managering undviks
6. Uppmuntrar nya kreativa arbetssätt för att uppnå målen
7. Skapar en engagerande miljö
8. Accepterar risktagande och misstag, och använder det som möjligheter till lärande

 För mer djup och konkreta exempel läs Harvard Business Review-artikeln ”8 ways Leaders Delegates Successfully”. 
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: denisismagilov