Nu när mångfalds- och inkluderingsbegreppen har landat har de hetaste inom HR-gebitet gått vidare till ”tillhörighet” (belonging, på engelska).
 
Det nya begreppet sägs av experterna vara ett resultat av milleniumgenerationens förväntningar på jobbet, men kanske framförallt av att mångfalds- och inkluderingsinsatserna behövde en nytändning och ett nytt namn för att fly sitt resultatlösa rykte. Titlar som ”Head of global culture, belonging and  people growth” och ”Head of diversity, inclusion and belonging” sprider sig.
 
Så vad är skillnaden:
Mångfald – fakta i form av siffror, antal och andelar
Inkludering – beteenden där alla blir respekterade och får göra sin röst hörd
Tillhörighet – en känsla där medarbetarna upplever sig vara en del i ett meningsfullt sammanhang
 
Kritikerna mot tillhörighets-begreppet lyfter fram att det är svårt för chefer att veta vad tillhörighet faktiskt betyder, att det är svårt att mäta och att det är oklart vilka beteenden och aktiviteter som behövs. Men framförallt är det tveksamt om chefer kan göras ansvariga för den oerhört knepiga uppgiften att få medarbetarna att känna en specifik känsla.
 
Läs mer i The Washington Post-artikeln “First there was ‘diversity.’ Then ‘inclusion.’ Now H.R. wants everyone to feel like they ‘belong."
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: Kwest

Tiden vi samarbetar och interagerar med andra under arbetstid har ökat med 50 procent det senaste decenniet, och de flesta tjänstemän och chefer spenderar idag 85 procent av sin tid i möten, på mejlen, i telefonen eller andra digitala samverkansverktyg. I dagens arbetsliv har bristen på individuellt arbete förödande konsekvenser för såväl kvalitet och effektivitet som individers välmående.
 
Chefer behöver nu se till att de själva och medarbetarna får en bättre balans mellan berikande samarbete/interaktion och ensamt fokuserat arbete. Men när är det bäst för en chef eller medarbetare att arbeta ensam? Affärsmagasinet FastCompany har följande tips:
 
När uppgiften är att hitta en kreativ lösning på ett problem. Att samla teamet till brainstormingssessioner har bevisats att sänka kreativiteten och öka konsensustänkande.
 
När relationer behöver etableras, vårdas och utvecklas. En person behöver ha det främsta ansvaret för uppgiften. 
 
När leveransen/uppgiften/lösningen kräver en sammanhängande och tydlig röd tråd och röst.
 
För exempel och fördjupning läs FastCompany-artikeln ”3 times when it’s better to work alone, rather than on a team” och Chefshusets ledarskapsnyhet “År 2019 är chefsutmaningen att få teamet att samverka mindre”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © Mikael Damkier

Kravställarna är många och chefer idag översköljs ständigt av nya uppgifter, och av andras önskemål om mer tid, uppmärksamhet och tillgänglighet. Den stressrelaterade ohälsan bland chefer och ledare är oroväckande och stegrande, och många kom nog tillbaka till jobbet nu i veckan med löfte till sig själva om att ta bättre hand om sig 2020.

Under året kan du reflektera över viktiga tecken på att du kör dig själv för hårt på jobbet och behöver bromsa upp, och det är exempelvis att du

inte tar ledigt; du kanske inte är på kontoret, men du jobbar kvällar, helger och under semestern

prioriterar bort personliga relationer; du har tackat nej så ofta att de sociala inbjudningarna har sinat och du blir alltmer isolerad

har svårt att vara helt närvarande utanför jobbet; du lämnar jobbet för att vara med de människor som betyder mest för dig, men du har svårt att mentalt koppla bort jobbet och vara närvarande

inte tar hand som dig själv; du sover inte tillräckligt, har dåliga matvanor och prioriterar bort träning och personlig omvårdnad

definierar ditt värde som person utifrån ditt jobb; du saknar perspektiv både i termer av hur du värderar dig själv som människa och vikten av jobbet relaterat till övriga delar av ditt liv.

Läs mer om hur du kan påverka ditt välmående och prestationsförmåga som chef i Harvard Business Review-artikeln “Are you pushing yourself too hard at work?" 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © gorinov
 

Utbrändhet – eller utmattningssyndrom/-depression som vi gillar att kalla det i Sverige – identifierades redan på 70-talet. Men trots flera decenniers forskning som gett oss information om egenskaper, orsaker och konsekvenser så förmår vi inte hejda spridningen. Enligt siffror från Världshälsoorganisationen (WHO) lider 650 miljoner människor av depression och ångest, och den årliga kostnaden för den globala arbetsmarknaden är 1 biljon dollar i försämrad produktivitet.

Problemet är att vi fortfarande hanterar stress och utbrändhet som ett arbetsrelaterat eller privat individproblem. Visst är det bra att anställda lär sig att säga nej, tar yoga och går kurser i stresshantering och att djupandas, men eftersom vi chefer inte gör något åt grundproblemet – som finns på arbetsplatsen – så förvärrar bara sådana insatser stressen och den psykiska ohälsan.

Enligt en artikel i Harvard Business Review skapas stress och utbrändhet främst av saker som orättvisor på jobbet, orimlig arbetsbelastning, otydliga roller och förväntningar, bristande kommunikation och stöd från chefen, orimliga tidskrav och dålig företagskultur. Chefer som förklarar problemen genom de anställdas tillkortakommanden bidrar bara med ytterligare stressande belastning för berörda personer.

Så vad ska vi chefer göra för att förebygga den skenande arbetsrelaterade psykiska ohälsan? Enligt artikeln “Burnout Is About Your Workplace, Not Your People” ska vi:
(1) Fråga oss själva; vad gör detta till en ohälsosam arbetsplats?
(2) Skilja på hygienfaktorer och motiverande faktorer. Först måste hygienfaktorerna på plats.
Utbrändhet uppstår när hygienfaktorerna saknas/försvinner, samtidigt som chefer ofta försöker åtgärda utbrändheten med motiverande faktorer. Men alla yogaklasser eller fredagsfika i världen kan inte lösa stressen som kommer med ett otydligt uppdrag eller orimliga deadlines.
(3) Fråga medarbetarna; hur kan vi göra detta till en bättre arbetsplats?

Läs mer i Harvard Business review-artikeln “Burnout Is About Your Workplace, Not Your People”.

Läs gärna också ”Utmattningssyndrom är numera alltid jobbets fel”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

 Foto: leungchopan

En dålig organisationskultur kan ha en starkt negativ påverkan på medarbetarengagemang och produktivitet liksom det kan stöta bort kunder – det är ingen nyhet. Men kombinationen sociala medier och medarbetares växande vilja att öppet prata om det de inte tycker fungerar på arbetsplatsen har numera gjort den interna organisationskulturen till en offentlig angelägenhet.

Chefer idag bör därför vara extra vaksamma på varningssignalerna om en kultur på nedgång. En nyligen släppt studie visar att det främst är följande sex saker man ska vara uppmärksam på:
 
(1) Otillräcklig investering i människor – chefer och medarbetare – samt deras utveckling

(2) Brist på ansvariggörande ökar sannolikheten för att anställda inte följer verksamhetens värderingar och att man inte rapporterar icke önskvärt beteende

(3) Brist på mångfald, jämställdhet och inkludering – från högsta ledningen och neråt i organisationen

(4) Klandervärt och dåligt beteende i högsta ledningen

(5) Höga krav på lönsamhet och tillväxt på bekostnad av sunda värderingar och god etik

(6) Otydlighet gällande värderingar och etisk standard uppstår när värderingar – som ska vara en ledstjärna för anställdas beteende – inte finns, inte är kända, inte görs möjliga av processer och system eller inte efterlevs av ledningen.
 
För konkreta företagsexempel och fler beskrivningar kolla The Quartz at work-artiklen “The 6 major signs that a company’s culture is in trouble” och Harvard Business Review-artiklen "6 signs your corporate culture is a liability". 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

 Foto: Halfpoint
 

I början av de kognitiva yrkenas tillväxt – när kunskapsarbete i sin linda började ersätta industriarbete – var det fasta kontorstider, brevpost och sekreterare som sållade inkommande telefonsamtal. Men med datorer, bredband och smarta telefoner har tjänstemän de senaste tio till tjugo åren varit konstant och frenetiskt uppkopplade, och idag genomsyrar jobbet allt mer av den vakna tiden och vi lämnas med en obestämd känsla av att det gör oss produktiva.

En artikel The New York Times gör jämförelsen att kunskapsarbete idag är där bilindustrin var 1913, det vill säga innan man gick över från singelbilsproduktion till löpandebandproduktion. I 1913 tog det Henry Ford 12,5 arbetstimmar att producera en T-Ford. I 2014 tog det 93 minuter.

”No one knows exactly what this future of knowledge work will look like, but I suspect that among other transformations it will reject the idea that always-on electronic chatter is a good way to efficiently extract value from human minds.”

"…we’re still early in this new phase of digital knowledge work, then more productive — and hopefully much more meaningful and much less draining — approaches to executing this work remain on the horizon."

Det vore naivt att tro att vi på den korta tid vi har haft en digital nätverksekonomi har klurat ut det bästa sättet att utföra kunskapsarbete. Men för att hitta mer produktiva och mindre alltuppslukande och dränerande arbetssätt behövs det chefer som Henry Ford; som vågar testa helt nya vägar.

Som chefer (och politiker) i Sverige ska vi också ta med oss att en översyn av svensk arbetstidslagstiftning är behövlig. Den senaste ändringen kom 1978, det vill säga 20–30 år innan kunskapsarbete kom att dominera vårt arbetsliv.

För "radikala" exempel och mer läsning kolla The New York Times-artikeln “5-Hour Workdays? 4-Day Workweeks? Yes, Please”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: Archivist

Det har aldrig varit enklare att samarbeta på jobbet. Öppna aktivitetsbaserade kontorsytor har ersatt kontorsrummen och digitala kommunikationsplattformar har ersatt telefonsamtal och telefax. Samtidigt visar forskning att dessa strukturer resulterar i mindre interaktion – eller mindre meningsfull interaktion – och inte mer. För ironiskt nog har spridningen av olika sätt att interagera också gjort det enklare att välja att inte respondera. Anställda skapar den ”fjärde väggen” för att få vara i fred.

”When the firm switched to open offices, face-to-face interactions fell by 70%”

För att få till rätt typ och omfattning av interaktion medarbetarna emellan, så finns det saker att tänka på enligt senaste numret av Harvard Business Review:

Cheferna avgör
Det är chefernas syn på verksamhetens behov och inte medarbetarnas individuella behov som bör styra hur de fysiska lokalerna och den digitala strukturen ska se ut.

Kostnader, samarbete eller koncentrerat arbete
Chefer bör analysera och vara öppna med vad som är prioritet för verksamheten; låga lokalkostnader, samarbete eller stora möjligheter till fokus och koncentrerat arbete.

Närhet är av stor betydelse
Ju längre fysiskt avstånd, desto mindre väljer personer att kommunicera både fysiskt och digitalt visar forskning. Att medarbetarna jobbar hemifrån är således inte lämpligt om verksamhetens behov kräver att medarbetarna kommunicerar och samarbetar.

Rätt samarbete i rätt omfattning behöver inte alltid kosta
Det behöver inte kräva mycket arbete och pengar att optimera medarbetarnas samarbete. Studier har visat att det kan handla om bordens storlek (små bättre än stora), antalet whiteboards, interna events eller lokaliseringen av kaffemaskinen.

Testa, mäta, testa, mäta
Det har aldrig varig enklare att testa och mäta vilken lösning som passar verksamheten bäst. Med hjälp av sensorer, digitala spår och algoritmer kan chefer mäta såväl volym som kvalitet på samarbetet vid olika lösningar.

Läs mer i november-december utgåvan av Harvard Business Review ”The truth about open offices”. 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: leungchopan

Esther Perel – den hyllade världskända parrelationsterapeuten, författaren och podcastern – kliver nu in på arbetsplatsen. Med den nya podcasten ”How’s work” vill hon förbättra våra arbetsliv.

”The quality of our work relationships determines the quality of our work lives”. Esther Perel

Perel använder i podden samma koncept som i sin framgångsrika parrelationspodd ”Where Should We Begin?”; i varje avsnitt får vi tjuvlyssna på en verklig rådgivningssession mellan två individer. I ”How’s work?” kan det vara två kollegor eller chef och underställd chef eller medarbetare som pratar om och får Perels hjälp att tackla svårigheter i sin arbetsrelation.

When relationships go sour, people are notorious for looking at what the other person is doing to them, and they have zero sense of what they’re doing to the other person. So what I try to do is to give you a different reading of what’s going on. Esther Perel

Första avsnittet av ”How’s work?”-podden släpptes den 6:e november. Podden finns exklusivt på Spotify, men från februari 2020 kommer den även finnas tillgänglig på andra plattformar.

Lyssna gärna också på Financial Times podcast Culture Call där de samtalar om och med Esther Perel om hennes nya podcast.  

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto:everettovrk
 

1800-talets Taylorism med idén att chefsuppdraget bygger på grundpelarna brist på tillit och stoppklockor har fått sin förnyelse i och med digitaliseringen. Ny teknologi möjliggör idag att övervaka och mäta tjänstemän och serviceanställda lika, eller till och med mer nitiskt än Frederick Taylor mätte produktionslinjen på 1800-talet.

Digitaliseringen är på väldigt många sätt en välsignelse för chefer, men den har självklart också sina möjliga avigsidor. MIT Sloan Management Review skriver om två tänkvärda digitala chefsfällor:

Det har aldrig varit enklare att prioritera de små stegen
Det har aldrig varit enklare att göra A/B-tester, som uppmuntrar små steg framför stora. De är riskfria och främjar ansvarstagande, och är en möjlig fälla eftersom de gör att chefer undviker de mindre digitalt mätbara men helt nödvändiga A/J-testerna – det vill säga de som uppmuntrar de större och modiga stegen.

Det har aldrig varit enklare att hålla sig sysselsatt
Nya digitala verktyg har gjort det möjligt för chefer att ”umgås och checka in” med sina medarbetare flera gånger per dag. Virtuell ”management by walking around” är en möjlig fälla eftersom det är en distraktion från det som är viktigt, samtidigt som vi felaktigt kan få en känsla av att vi skapar värde bara för att vi är fullt sysselsatta.

Läs mer i MIT Sloan Management Review artikeln "Leaders Don’t Hide Behind Data". 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: alphaspirit
 

Frågan om varför en verksamhet existerar – det vill säga syftet/missionen – har det senaste decenniet varit en het chefsfråga. Den är driven av vetskapen om att människor vill arbeta i verksamheter vars syfte klingar väl med dem intellektuellt och känslomässigt, men också av förståelsen för att personer inte kan prestera enligt sin fulla förmåga om de inte vet varför verksamheten existerar eller vad man vill uppnå.

Majoriteten verksamheter har dock svårt att definiera sitt syfte/sin mission, och ännu mer besvärligt är det att leva den. Enligt en PwC-studie anser endast 3 av 10 att deras verksamhets syfte känns meningsfull, och blott 4 av 10 kan se värdet av sina insatser. De allra flesta känner sig vilsna på jobbet, vilket har en högst olycklig påverkan på såväl engagemang som produktivitet.

En stor del av lösningen är att börja med att svara på frågan varför. Verksamheter som gör det (på ett bra sätt) har dubbelt så många motiverade och passionerade medarbetare jämfört med övriga, och 90 procent levererar tillväxt och lönsamhet över branschgenomsnittet.

En bra missionsformulering uppfyller två överordnade mål: 1) den formulerar tydligt det strategiska målet och 2) den inspirerar och motiverar de anställda. Mer exakt är det en formulering av verksamhetens löfte till kunden, som
… är relevant för en kundgrupp/användare – den gör det tydligt vilkas liv eller vilka verksamheter vi på något sätt förbättrar.
… är unikt – vi kommer bli saknade om vi försvinner.
…vi är rättmässiga ägare av –vi har eller kan utveckla förmågan att utmärka oss inom ett område.

”The development of children’s creativity through play and learning.”
Lego mission statement

Att tydligt och inspirerande formulera varför är emellertid bara början. Nästa steg är att bygga struktur och förmåga att leverera enligt missionen. För tips om hur du gör det och mer läsning kolla Harvard Business Review-artikeln “Why are we here?”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: BillionPhotos.com