Det lovar sällan gott när en favoritmedarbetare eller -chef stillsamt undrar ”Har du två minuter?”. Frågan får det att knyta sig i magen på de flesta chefer som av erfarenhet känner på sig vad som kommer näst; att den för verksamheten betydelsefulla personen säger upp sig.

Du lyssnar, kanske blir du arg och besviken men framförallt känner du en stegrande känsla av panik; hur ska vi klara oss utan och är det ens möjligt att ersätta den ”oersättliga”? Det är då frågan dyker upp i ditt huvud ”Ska jag komma med ett motbud och försöka övertala stjärnan att stanna?”.

Många verksamheter och chefer har riktlinjer om att aldrig försöka övertala och komma med motbud. Dels för att man bara vill ha anställda som verkligen vill jobba i verksamheten – och 50 procent av de som accepterar ett motbud kommer ändå lämnar inom tolv månader. Men också för att händelsen kommer sprida sig och leda till en kö utanför chefens kontor – av fler som hotar att lämna med förhoppningen om att också få erbjudande om högre lön och nya arbetsuppgifter.

Det finns god logik och kanske tydliga riktlinjer för att låta bli. Men det finns också speciella undantagsfall när det ändå kan vara nödvändigt att höja lönen och försöka övertala stjärnan att stanna. I Harvard Business Reviews casestudie ”Should you Fight to Keep a Star?” får vi följa chefen Connor Stephenson genom ett sådant dilemma. Artikeln innehåller också experters syn på Stephensons resonemang och den väg han till slut valde. Lärorikt.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © Prostock-studio

Språket är en viktig del av företagskulturen och vi använder affärsfloskler för att visa att vi passar in på jobbet, enligt professor M Y Brannen vid Copenhagen Business School.
 
Fraserna vi talar om har en livscykel, där det börjar med att någon ”viktig” person hittar på ett uttryck i syfte att få något att låta djupt och genomtänkt, kanske också bättre än det egentligen är. Flocken följer, och efter ett tag verkar det som det enda sättet att uttrycka saken. Men med tiden börjar frasen kännas uttjatad och pinsam, och snart ger den en riktigt dålig smak i munnen. Floskeln dör ut. Kan någon idag – utan ironi – till exempel uttala orden ”tänka utanför boxen”?

Amerikanske affärstidskriften The Atlantic har de senaste veckorna gjort en “corporate buzzword battle” där de mest irriterande floskeluttrycken har korats. Topp sex på listan är:

1. Lean in
2. Value proposition 
3. Holistic approach
4. Circle back
5. Loop in
6. Change agent

Facebooks Sheryl Sandberg är den ”viktiga person” som har gjort uttrycket lean in populärt. Det betyder att fånga möjligheter utan några som helst tveksamheter. Men det är väl inte så väl använt i Sverige (än)? Värdegrund och holistiskt tillvägagångssätt börjar nog närma sig pinsamhetsnivå, medan circle back, loop in och change agent nog fortfarande är fräsigt att säga på många svenska kontor.
 
Läs mer om kontorsflosklar i The Atlantic-artiklarna ”Corporate Buzzwords Are How Workers Pretend to Be Adults” och ”Something We Can All Agree On? Corporate Buzzwords Are the Worst.”

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © utul_1410

Många chefer upplever nu att normalt väl presterande medarbetare får allt svårare att utföra sina distansjobb med samma kvalitet och effektivitet. Och att hålla medarbetare ansvariga och genomföra svåra samtal är i ett normalläge krävande för stora delar av chefskåren. Att göra det nu under coronapandemin och dessutom behöva ta samtalen över Zoom kan upplevas som en större utmaning än vad många chefer orkar ta sig an. Men att låta dåliga prestationer passera är aldrig ett alternativ, eftersom kunder, kollegor och/eller lönsamheten/skattebetalarna blir lidande.

En artikel i Harvard Business Review ger tips om hur du som chef – med medmänsklighet – kan ta dig an utmaningen att konfrontera en underpresterande medarbetare som under coronakrisen jobbar hemifrån:

Tips 1: Bredda ditt perspektiv: från underpresteraren till -prestationen
Normalt brukar chefer fokusera på personens brister; på kunskap, initiativförmåga, engagemang och/eller dåliga attityd, som möjliga förklaringar till underprestation. Ett bättre tillvägagångssätt – särskilt i coronatider – är att fokusera på själva underprestationen, genom att ställa frågorna:

• vad har förändrats?
• vad har blivit sämre?
• vad är fakta och vad är känslor?
• vad är mitt och vad är deras ansvar?

Tips 2: Visa empati, men sänk inte kraven

Tips 3: Involvera medarbetaren i problemlösningen
   
För konkreta exempel och mer djup läs Harvard Business Review-artikeln “How to Manage an Employee Who’s Struggling to Perform Remotely”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © Photocreo Bednarek

Trenden med ständig och galet frenetisk realtidskommunikation är långt ifrån ny, men har fått en rejäl skjuts i och med coronapandemin och ökningen av distansarbete. Dock har vår strävan efter snabbhet och tillgänglighet gjort oss mindre produktiva och vi får mindre gjort.

Tiden vi spenderar i interaktion med andra har ökat dramatiskt de två senaste decennierna och studier visar att det inte är ovanligt att det slukar 80 procent av arbetstiden. Det blir många timmar i möten och med mejl varje dag, och en genomsnittlig Slack-användare får också dagligen iväg 200 meddelanden. Konsekvensen blir att arbetsdagen struktureras kring möten, och när luckor erbjuds utförs eget arbete okoncentrerat med ena ögat på mejl och chatt. Att göra ett meningsfullt arbete och känna välmående blir omöjligt eftersom 

• man hela tiden avbryts
• tillgänglighet prioriteras framför produktivitet
• man upplever mindre kontroll över sin arbetssituation och blir reaktiv – vilket skapar onödig stress
• omedelbara svar leder till lägre kvalitet på dialogen
• det blir svårare att koppla av från jobbet.

Lösningen enligt en artikel i Quartz at Work är att öka den asynkrona kommunikationen och drastiskt dra ner på den synkrona kommunikationen.

Asynkron kommunikation: när vi skickar ett meddelande utan förväntningar på omedelbar respons.
Synkron (realtid) kommunikation: när vi skickar ett meddelande och mottagaren processar och responderar omedelbart; exempelvis i möten och “instant messaging” som i chatt och mejltrådar.
 
Fördelarna med ett (mer) asynkront arbetssätt och hur du tar ditt team dit kan du läsa mer om i Quartz at Work-artikeln “When it comes to team communication, faster isn’t always better”. 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © Tierney

Trots årtionden av kurser i ämnet och #MeToo-rörelsen är det lika många idag som på 80-talet som anser sig sexuellt trakasserade på jobbet. Det är ett stort folkhälsoproblem, och i Sverige utsätts stabila 40 procent av alla kvinnor och 9 procent av alla män.

Att siffrorna inte sjunker trots allt fokus och företagens förebyggande arbete förklaras enligt ny forskning huvudsakligen av att likabehandlings- eller anti-trakasseringsinsatser gör mer skada än nytta.

“Usually, the day we talk about sexual harassment is the day everyone harasses me as a joke.” Receptionisten Pam i tv-serien The Office

Problemet med de flesta likabehandlingsinsatserna är att de 

• förmedlar till delar av deltagarmålgruppen att de är problemet, samt att kurserna
• görs obligatoriska vilket – skickar signaler om att män behöver tvingas att ge frågan uppmärksamhet
• har fokus på förbjudna beteenden vilket skickar signaler om att män inte förstår vart gränsen går.

Sammantaget ökar sådana insatserna sannolikheten för att män skuldbelägger kvinnor för att hitta-på eller överreagera. Enligt studien leder det i sin tur till att missnöjet och personalomsättningen ökar bland kvinnorna.

Bättre och mer effektiva sätt att bekämpa sexuella trakasserier på arbetsplatsen är enligt forskningen:
Åskådarintervention-kurser
Deltagarna betraktas inte som potentiella förövare, utan har uppgiften att lösa problem med trakasserier och övergrepp. Det är allas uppgift att stoppa det dåliga beteendet.

Chefskurser 
Enligt samma logik som för åskådarintervention-kurser är chefskurser effektiva eftersom de lägger fram trakasserier och övergrepp som något alla chefer behöver hantera och bekämpa.
 
Läs mer i ”Why Sexual Harassment Programs Backfire”; en av fyra artiklar i en artikelserie i maj-juni-utgåvan av The Harvard Business Review. 

Här kan du läsa mer om Folkhälsomyndighetens siffror för sexuella trakasserier i svensk arbetsliv, maj 2019.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © olezzo

Historien är full av felrekryteringar, och vilken chef har inte gjort misstaget att tacka ja och nej till fel personer. Men det skulle inte behöva vara så, för mer än hundra års vetenskaplig forskning ger chefer svar på både vad de gör fel i sina jobbintervjuer och vad de bör göra istället för att fånga de dolda diamanterna.
 
Chefers tre klassiska jobbintervjumisstag och lösningen på dem:
 
Frågorna
Misstag: Att ställa frågor som det exempelvis är lätt att fejka ”rätt” svar på; som ”Vilka är dina tre svaga sidor?”, eller som inte säger något som helst om framtida prestation; ”Hur många gem får plats på Stadion?”.
 
Lösning: Att ställa frågor kring tidigare beteenden och konkreta situationer; till exempel ”Berätta om en gång när du…”, ”Vad skulle du göra om…”, eftersom det säger något om framtida beteenden samt ledarskaps-, konflikt- och lösningsförmåga.
 
Kriterierna
Misstag: Att fokusera på att identifiera personliga likheter med kandidaten, och inte framtida prestation i arbetet. Exempelvis vilken skola personen gick i, klädstil, hårfrisyr eller namn. 
 
Lösning: Att genomföra mer strukturerade intervjuer där nyckelförmågor är kartlagda och genomtänkta beteende- och situationsfrågor är framtagna inför samtalen med kandidaterna.
 
Prat vs Handling – Prata om vs Visa att
Misstag: Jobbintervjuer med upplägg som favoriserar de med talets gåva.

Lösning: Låt kandidater visa vad de kan genom exempelvis arbetsprov, tidigare kvantifierbara resultat eller jobbsimulering.
 
CV är överskattat och motivation är underskattad. Läs mer i The New York Times-artikeln “Job Interviews Are Broken. There’s a Way to Fix Them.”

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © gballgiggs

“It’s give and take, but it’s got to be mostly take”, summerade President Trump sin förhandlingsfilosofi 2015. Årtionden av forskning har däremot landat i en helt motsatt slutsats; mest framgångsrik och intelligent är den förhandlare som är givare och inte tagare.

Otaliga studier har landat i slutsatsen att de mest framgångsrika förhandlarna  

• bryr sig lika mycket om motpartens framgång som sin egen – och vägrar betrakta förhandlingen som vinna-förlora och världen som ett noll-summa-spel
• lyfter sin motpart och hittar sätt att hjälpa den andra parten på ett sätt som inte kostar något. Tillsammans görs kakan som ska delas större.

Dessa slutsatser gäller inte bara förhandlingar utan kan även appliceras på andra situationer. Om det till exempel handlar om sprint kan tagarna vinna, men i ett maraton (längre relation) så vinner i regel alltid givaren.

Vad ska du som givare göra om du möter en tagare; läs Wharton-professorn Adam Grants artikel “In Negotiations, Givers Are Smarter Than Takers” i The New York Times.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © ASDF

Det finns utmärkta tillfällen för dig som chef att ge råd, men oftare än vi tror och gillar är det faktiskt bäst att avstå. Att hejda sig är en svår utmaning eftersom vi redan från barnsben har tränats i och uppmuntrats till att ha svaren. Att vi i tillägg känner oss smarta, skickliga och hjälpsamma samt belönas med en feel-good-buzz i hjärnan gör det än svårare att låta bli att berätta för andra vad lösningen är.

Kanske kan du som chef lyckas bättre efter att ha läst artikeln ”Stop rushing in with advice” i MITSloan Management Review. I den hävdas att de flesta råd chefer ger faktiskt vare sig är användbara eller effektiva, vilket beror på främst tre saker:
 
1) (Måhända briljanta) lösningar på fel problem
Ivrigt erbjuder vi lösningen på det första problemet som läggs fram, men det är sällan det verkliga problemet. 
 
2) Mediokra råd och lösningar
Trots att du undviker punkt 1 genom att identifiera det verkliga problemet, är sannolikheten fortfarande stor att ditt råd är halvdant. Delvis för att helhetsbilden saknas och delvis för att människan enligt beteendevetenskapen har en böjelse för att betrakta sina egna idéer som briljanta.
 
3) Dåligt ledarskap
Även om du lyckas undvika både punkt 1 och 2 så finns en vägkorsning kvar: Ska du dela en lösning som är snabb och korrekt, eller ska du ge en mindre erfaren medarbetare utrymme att hitta en egen lösning? Det första vägvalet är snabbt och bekräftar din status som kunnig chef. Det andra vägvalet visar förtroende för medarbetaren och skapar ökat självförtroende, kompetens och autonomi.

Läs mer i MITSloan Management Review-artikeln ”Stop rushing in with advice”.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Många medarbetare och chefer upplever just nu en enorm stress både privat och på jobbet. En stress som för många förvärras av social distansering och känslan av att vara isolerad. Men med gott stöd i forskning finns det fyra konkreta saker som chefer kan göra för att hjälpa sina medarbetare navigera i dessa svåra tider:
 
Prata om worst-case scenarios
Forskning: Osäkerhet leder till stress och oro.
Chefstips: Genom ökad transparens och diskussioner kring worst-case scenarios kan du som chef reducera stress och skvaller samt öka engagemang och förtroende för dig som chef.

Öka medarbetarnas kontroll
Forskning: Det finns en tydlig koppling mellan krav, kontroll och stress. Människor som konfronteras med ökande krav behöver uppleva en motsvarande ökad kontroll för att förbli friska.
Chefstips: För många är det inte möjligt att sänka kraven på medarbetarna just nu, men att ge dem större autonomi och beslutsbefogenheter kan verka avstressande och prestationshöjande.

Styr förhållningssättet från hinder och hot till utmaningar och möjligheter
Forskning: Reaktioner på stressfaktorer på jobbet är ofta en fråga om förhållningssätt och upplevelse.
Chefstips: Hjälp medarbetarna att se utmaningarna och möjligheterna att utvecklas och hjälpa andra, samt se till att byråkratiska hinder för medarbetarna reduceras till ett minimum.

Ge socialt stöd
Forskning: Socialt stöd kan hjälpa människor att hantera stress.
Chefstips: Var virtuellt eller fysiskt tillgänglig för medarbetarna.

För djup och fler konkreta exempel läs mer i Psychology Today-artikeln ”Managing Employee Stress and Anxiety During the Coronavirus”.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © simona

Det är chefskollektivets insatser som kommer avgöra hur landet och världen tar sig igenom coronakrisen. Det är vår uppgift att skapa kontinuitet trots all osäkerhet, oro och kaos.

“Leading is about guiding people into the future despite its risks and uncertainties.”
Linda Ginzel, Booth School of Business

Femton års forskning kring krisledarskap har resulterat i två övergripande slutsatser:

1. Den första krisen kanske var oundviklig, men en sekundär kris orsakad av fel respons kan undvikas.
2. Alla kriser har sina offer, skurkar och hjältar.

Vi är ännu i ett tidigt skede av coronakrisen, och chefer och dess organisationer kan fortfarande välja vilka roller de vill spela. För att kliva in i hjälterollen krävs medvetna val om att i en viss utsträckning prioritera ”the greater good” framför egenintresse. Effektivt krisledarskap som bidrar till bibehållen – och även heroisk – hög produktivitet i teamet och verksamheten består av tre områden beroende av varandra:
 
Adaptiv förmåga
Kriser utvecklar sig över en längre tid – särskilt virusutbrott. Det kräver att organisationer och deras ledare förmår genomföra en serie omsvängningar i takt med att verkligheten och de organisatoriska förutsättningarna ändras.
 
Motståndskraft och återhämtningsförmåga
Enligt studier är 50 procent av befolkningen “worst-case-tänkare”, som i en kris verkar utifrån rädsla och sprider negativ energi och domedagsscenarier. Många går därför i försvar under kriser, men i ett framgångsrikt krisledarskap läggs fokus också på det positiva och möjligheterna.
 
Förtroende
Den framgångsrika krisledaren frågar “Hur kan vi vara förtroendeingivande gentemot alla våra intressenter under den här svåra perioden?”. Svaret är att förtroende byggs genom dialog och konkreta handlingar, och inte genom intentioner och fina ord. 
 
För mer läsning och konkreta exempel läs MIT Sloan Management Review-artikeln ”Leading Through COVID-19”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © rosinka79