Agilt ledarskap och agil HR är bara två av många exempel på att det mesta på jobbet ska vara agilt numera. En stor utmaning är dock att begripligt kunna förklara vad agilt i praktiken betyder.

I en artikel i Forbes används liknelser för att göra skillnaden mellan agil och icke-agil verksamhet mer begriplig och lättförklarlig:

Verksamhetens målbild: En Kopernikusianskrevolution – “Delighting the customer”
Från fokus på att tjäna pengar till fokus på att öka kundnyttan. I en komplex och snabbföränderlig värld måste allt kretsa kring kunden. Det är som Kopernikus revolutionerande upptäckt om solen och jorden; för att maximera lönsamheten behöver företaget rotera kring kunden och inte tvärt om.

Verksamhetens arkitektur: Amerikansk fotboll vs basket
Från byråkrati där individer bland annat har förutbestämda roller och rapporterar till en chef, till ett modus där de anställdas fulla kapacitet utnyttjas – ofta genom små självstyrande team som arbetar i korta cykler.

Det är som amerikansk fotboll vs basket. En tvåtimmars basketmatch har minst 60 minuters aktiv speltid. I jämförelse har en tretimmars match i amerikansk fotboll bara 11 minuters aktiv speltid. Den övriga tiden läggs på att fotbollstränaren berättar för spelarna vad de ska göra och vad de har gjort rätt och fel. Som liknelse lägger byråkratiska organisationer 50 procent av tiden på att rapportera vad som har gjorts, håller på att göras och ska göras. I agila verksamheter läggs mer eller mindre all tid på att direkt skapa kundnytta.

Verksamhetens dynamik: PC vs iPhone appar
Från strukturer som skapar silos och internt konkurrerande stuprörstänk – till en nätverkande organisation där konstlade hinder mellan olika delar av organisationen är borttagna. Idéer och information flödar i alla riktningar, och inte bara topp-down. Samarbetet mellan teamen är lika bra som inom teamet.
 
Det är som PC vs smarttelefonappar. På PC:n fungerar de olika programmen för sig själva och interagerar dåligt med andra program. För att få saker gjorda behöver vi ständigt stänga ner och öppna upp olika program. Smartelefonens appar däremot interagerar per automatik smidigt och snabbt med varandra.
 
Läs fördjupad beskrivning läs i Forbes-artikeln “Explaining Agile To Your Boss? Here’s How”.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © .shock

Den kommande hösten och förmodligen i viss mån också efter den kommer chefer behöva leda sina medarbetare på distans. Det kräver nya sätt och rutiner för att lyssna in och följa upp personerna i teamet.

MIT Sloan Management Review ger tips om ett upplägg för tätt inbokade individuella och korta möten som kan bidra till att förbättra verksamheten, ge medarbetarna den flexibilitet och uppmärksamhet de behöver samt att främja kulturen även om situationen mestadels erbjuder virtuellt umgänge.

Tips 1: Återkommande 15-minuters en-till-en-möten inbokade över en kort tidsperiod
Fördelen med korta möten:
A 10- or 15-minute meeting is a great tool that every leader should consider. Done effectively, short meetings with a focused agenda can have tremendously positive effects. Plus, they align with the existing research on limited human attention spans and fatigue.”
Steven Rogelberg, författare till boken Surprising Science of Meetings
 
Fördelen med individuella möten – istället för gruppmöten – är att du som chef säkerställer att du lyssnar in alla dina medarbetare.

Fördelen med att mötena är inbokade över en kort tidsperiod är att du som chef snabbt kan identifiera teman och frågeställningar som är gemensamma för många och således snabbt kan adressera dem.

Mötesrundan upprepas med den regelbundenhet som verksamheten och medarbetarnas uppdrag kräver. 
 
Tips 2: ”Trafikljus-check-in”
Inled mötet med att fråga medarbetaren:
“Hur mår du? Tänkt på allt som pågår i ditt liv, både personligt och professionellt”.

Be medarbetarna inledningsvis beskriva sitt tillstånd med trafikljus-systemet:
Grön – allt är bra
Gul – överlag okej, men det finns saker som skaver
Röd – stora och trängande bekymmer

Läs mer i MITSloan Management Review-artikeln ”Leading remotely requires new communication strategies”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © LIGHTFIELD STUDIOS

De flesta av oss chefer har på grund av alla krav och inflödet av förfrågningar från olika håll alltför mycket att göra och för lite tid.

Vi vet hur viktigt det är att kunna säga nej. Bland annat för som forskningen visar; att oförmågan att säga nej ökar risken för stress, utbrändhet och depression. Och inte minst; innerst inne vet vi att ja-chefer i regel förlorar omgivningens respekt och blir behandlade som dörrmattor. Men vad är det då som gör det logiska säga-nej-beteendet så svårt? Jo, att våra känslor stökar till det. Vi känner oss osäkra på eller kan inte hantera (våra farhågor om) konsekvenserna av att säga nej. För tänk om personen blir irriterad, sur, ledsen, tycker jag är en dålig människa eller aldrig frågar igen. Detta styr våra val och beteenden mot det irrationella. Om vi inte tänker till ordentligt.

Lösningen är att hitta ett sätt att säga nej på som gör att människor ändå känner sig respekterade, och att bara säga ja efter att ha gjort en kritisk bedömning; ska uppgiften lösas av just dig och i så fall hur? I senaste numret av Harvard Business Review presenteras ett ramverk i tre steg för den uppgiften:
 
Gör en kritisk bedömning av förfrågan
Be frågeställaren om ett memorandum som underlag, med information om:

• Dagens datum och tid?
• Vem står bakom förfrågan?
• Vad är det mer specifikt som ska levereras/utföras/göras?
• Deadline?
• Vilka resurser behövs?
• Vem fattar beslut i frågan och har du den personens/gruppens godkännande?
• Vilka är de möjliga fördelarna med att uppgiftens utförs?
• Vilka är de kända och de dolda kostnaderna?

 
Välmotiverade nej
Ett bra nej kräver bra timing och logik.
 
Värdeskapande ja
Varje bra nej skapar utrymme för bättre ja:n – som göra nytta i verksamheten, bygger relationer och höjer förtroende för dig som person. Ett bra ja kräver analys och tydlig kommunikation kring vad det är du säger ja till och en fokuserad plan för genomförande.

För konkreta svarsformuleringar, caseexempel och djupare läsning kolla The Harvard Business Review-artikeln ”Learn when to say no”.

 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © Kaspars Grinvalds

Netflix har under de två senaste decennierna byggt en framgångsrik företagskultur (nästan helt) utan policies.

I en 4,58 minuter lång filmsnutt i The Wall Street Journal berättar Patty McCord, fd Chief Talent Officer på Netflix om hur de tänkte kring arbetet med att ta bort och jobba om sina policies och riktlinjer.

Tre citat som ger grund till eftertanke:

When we started relaxing, releasing and getting rid of a lot of structure, we started seeing people, employees themselves, create the structure that made sense for them”.

You know, when you treat people like children, you know what they act like? Children. If you say to them every single day about everything, “Oh, did you ask permission? Did you follow the guidelines? Did you get approval?” then you are training people to not do anything until one of those things occur.”

Och sist men inte minst; policies och riktlinjer skrivs felaktigt ofta i syfte att styra minoriteten som utgör företagets felrekryteringar. Det drabbar 90 procent av majoriteten som vill, kan och växer med förtroende och friheten att skapa egna strukturer.

You know, you make bad hires, there’s bad apples, but it’s not 90% of you people, and policies cover 100% of the people.”

Kolla klippet “A bold move to remove formal policies shapes Netflix’s culture”.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © vchalup
 

När statsepidemiolog Anders Tegnell den sista dagen i juli uppmanade till fortsatt hemarbete under hösten kom det som en betungande nyhet för väldigt många tjänstemän. Hoppet om att vi så sakteligen skulle få återgå till det normala försvann. 
 
Samtidigt flaggade Tegnell för att ”det finns signaler om att hemarbete och att vara så socialt isolerad kan ge negativa effekter på det psykiska välbefinnandet”, och han föreslog att ”arbetsgivare måste fundera över hur man lägger upp det”.

För oss chefer finns det flera sätt att planera för en sund höst för såväl våra medarbetare som oss själva. Och med kunskap om hjärnans irrgångar erbjuds två insikter som gör det möjligt att minska både ångest och oro

Tänk inte för mycket, försök att bara vara
Att försöka bekämpa den ovissa hösten och sin egen oro med tankeverksamhet är meningslöst, eftersom framtiden är så oförutsägbar. I brist på fakta gällande vad som verkligen kommer ske hamnar vi bara i en negativ spiral av grubblerier som leder till eskalerad oro och ångest – vilket triggar hjärnans amygdala som gör oss benägna att reagera som de urtidsmänniskor vi i grund och botten fortfarande är; genom att slåss eller fly. Det gör oss (ännu) mindre rustade att hantera tillvaron och tiden som kommer. Lösningen är att bryta mönstret och att försöka bli bekväma med att bara vara, och hantera känslorna som kommer längs vägen. Det i sin tur gör det möjligt för hjärnan att uppleva ett lugn, vilket ökar tålamod och fokus.

Rikta dig utåt, inte inåt
Ett annat sätt som amygdala kapar hjärnan på vid kris och osäkerhet är att vi blir mer självcentrerade och egoistiska i såväl tanke som handling. Att bryta det mönstret är avgörande nu eftersom att visa omtanke och att sätta andras behov framför våra egna är just det som får oss att må bra och prestationsdugliga – särskilt under perioder av ovisshet och svårigheter.

Det är ironisk att hjärnan vid kriser styr oss mot att avvisa och ignorera precis det vi behöver för att fungera och må bra. Den goda nyheten är att vi kan träna oss själva till att övervinna vår ”default psychology”.

Genom fem enkla frågor och 10 minuters träning kan hjärnan bemästras och ledas rätt enligt artikeln ”Anxious About What’s Next? Here’s How to Cope” i Harvard Business Review.

 
Foto: GoodIdeas

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Efter femton år i olika chefsroller tackade Rachael Robertson ja till att leda en årslång expedition till Antarktis. Efter de tuffa tolv månaderna kom hon hem med helt nya tankar kring ledarrollen och framgångsrika team – väl beskrivna i den bästsäljande boken "Leading on the Edge - Extraordinary stories from the most extreme workplace on the planet" (2013).

Nu har Robertson släppt sin andra bok “Respect trumps Harmony”, där hon förespråkar att chefer tar tillfället i akt under coronapandemin och utvecklar sina team; fastställer vilka beteenden som ska behållas, vilka som ska skrotas och vilka nya beteenden som blommat upp under perioden av distansering och isolering och som är värda att ta med till (den nya) ”normalen”.

Robertson föreslår tre ledarprinciper för att bygga tåliga, samverkande och framgångsrika team:
 
No Triangles – Inga trianglar, gå direkt till källan
Tillämpa principen om att bara ha direkta samtal. Frågor av vikt får fokus, baktalande och skvallret försvinner, respekten ökar och samarbetet förbättras.

Manage your Bacon Wars – Ta tag baconbråken
Identifiera småträtor som distraherar och påverkar produktiviteten, och som ofta är symptom på bristande respekt. Inled dialogen och få slut på det oönskade beteendet.

Respect trumps harmony – Respekt är viktigare än harmoni 
En arbetsplats består av så många olika individer att det är naivt och opraktiskt att förvänta sig att umgänget ska fungera friktionsfritt. Robertson anser att harmoni är överskattad och emellanåt även farlig, när det icke önskvärda beteendet får fortgå, nytänkande kvävs och människor skadas fysiskt och/eller psykiskt. Respekt är däremot avgörande i alla välfungerande team. Att fokusera på respekt istället för harmoni förbättrar allt från arbetsmoral till produktivitet. 
 
För konkreta exempel och mer läsning kolla Forbes-artikeln ”3 Ways To Lead While Isolated”.

Foto: © Nelea Reazanteva

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

På frågan “Vilka egenskaper har en bra chef” skulle humor knappast hamna på topplistan. Humor anses vara underordnad, andra egenskaper men sanningen är att utan den blir (arbets)livet inte bara mindre roligt, det blir också mindre produktivt och kreativt.

Det finns studier som visar att chefer använder humor i omkring 10 procent av sina mejl och bara lite mer än det i kommunikationen ansikte mot ansikte. Det är ledsamt låga siffror som enligt forskning kan och borde vara mycket högre, eftersom humorns kraft på jobbet är så potent och gynnsam för såväl individ som verksamhet.

Humor och skratt är sammankopplat med status, makt och ledareffektivitet. Enligt forskning uppfattas chefer som skämtar som att de har mer självförtroende än de som inte gör det. Och i de fall skämten är roliga och passande anses den skojande chefen även som mer kompetent. Men när skämten inte landar väl tänker medarbetarna och omgivningen något i stil med ”Vilken idiot, jag kan inte tro att han/hon just sa det” – och chefen anses vara mindre kompetent. Utmaningen för chefen som vill ha in mer humor på jobbet är förstås att undvika skämt som inte uppfattas som roliga eller som är stötande och opassande.

Harvard Business Review erbjuder i juli-augustinumret en chefsvägledning för vilken typ av humor som lämpar sig för olika sammanhang: 
Interna skämt: när gruppens sammanhållning är viktig; berätta bara skämt som alla kan förstå.
 
Sarkasm: fungerar främst när förtroende finns, så använd den försiktigt med nya kollegor, i nya sammanhang och när du jobbar med team där relationerna ännu inte är etablerade.
 
Självnedvärdering: kan användas så länge det inte gäller en avgörande kompetens givet din befattning. Det finns också allvarliga situationer eller misslyckanden där det anses opassande att använda (självnedvärderande) humor.

Humor för att undvika en svår fråga
“I will not make age an issue of this campaign. I am not going to exploit, for political purposes, my opponent’s youth and inexperience.” Ronald Reagan 73 år var redan den äldsta presidenten i historien när han under valkampanjen fick frågan om sin förmåga att fortsätta jobbet ytterligare en presidentperiod. Hans svar fick alla att skratta och motkandidaten Walter Mondale har sagt att det var i det ögonblicket han förstod att han hade förlorat valet.
 
Humor för att ge negativ feedback
“If you don’t want to use the army, I should like to borrow it for a while. Yours respectfully, A. Lincoln.” President Abraham Lincolns kortfattade brev till General George B. McClellan under inbördeskriget. Lincoln var arg på McClellan för att han inte hade attackerat General Robert E. Lee i Richmond. 
 
Kombinationen humor och negativ feedback har hög sannolikhet att misslyckas. Forskning visar att mindre allvarlig återkoppling landar bättre hos mottagaren, men den har också mindre effekt eftersom mottagaren upplever den som mindre viktig – och därför inte agerar/utvecklas.

För konkreta exempel och fördjupad läsning kolla Harvard Business Review-artikeln ”Sarcasm, self-deprescation and inside jokes: A user guide to humor at work.”

Foto: © Laughing Man

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Att hemarbete kommer permanentas och leda till kontorsdöden är centralt, men det kommer enligt en artikel i The Economist ändå bara vara en liten del i berättelsen om hur pandemin kom att påverka vårt arbetsliv.

Erfarenheter från tidigare recessioner och kriser indikerar att covid-19 sannolikt kommer ändra tre saker:

• Jobbtillfredsställelsen
• Det etiska ledarskapet
• Förtroende

Högre jobbtillfredsställelse
Tacksamhet är en viktig källa till nöjdhet. Flera studier visar att ju högre arbetslösheten är när vi kommer ut i arbetslivet desto mer nöjda är vi på jobbet även 10–15 år senare. Och tacksamheten över att ens ha ett jobb sitter kvar länge.
Samma typ av uppskattning känner de som någon gång har eller har varit nära att förlora ett jobb eller bli permitterade – även när de senare sitter på säkra jobb. En extra nöjdhetskrydda efter covid-19 är att många kommer att känna tacksamhet över att ha en fysisk arbetsplats att gå till och kollegor att umgås med efter månader i hemarbete.

Mer etiskt ledarskap
Många chefer hemfaller till sina lägsta instinkter när det blir stressigt och svårt, och forskning visar att ett sådant beteende inte bara gör det besvärligare att behålla och attrahera kompetens, det skadar också produktiviteten, innovationskraften och resultatet.

Covid-19 kan förhoppningsvis inspirera till ett mer långsiktigt, omtänksamt och etiskt ledarskap, eftersom arbetskraften kommer kräva det. En annan forskningsbelagd drivkraft som drar i samma riktning är att personer som överlever kriser tenderar att agera mer medmänskligt, omtänksamt och etiskt.

Mer extremt förtroende – högt, men också lågt
Förtroendet för kollegor, chefer och arbetsgivare kommer sannolikt att bli mer extremt i båda riktningar efter pandemin visar forskning. De team och verksamheter som höll ihop och kämpade sig genom krisen tillsammans kommer efter pandemin att gå vidare som ännu starkare och med skyhögt förtroende. Däremot kommer verksamheter vars chefer responderade med micromanagement och bristande förtroende för de anställda att lämna pandemin bakom sig med allvarligt sänkt förtroende från de anställda.

För konkreta exempel och mer djup läs The Economist-artikeln ”The World after covid-19. Adam Grant on how jobs, bosses and firms may improve after the crisis.”​

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Många chefer och arbetsgivare undrar hur coronapandemin har upplevts av medarbetare och andra chefer, samt hur de har påverkats. Och i förra veckan släppte Jobbhälsoindex intressant läsning och nya insikter i en nationell rapport om coronapandemins effekter på svenskt arbetsliv.
 
Några av rapportens slutsatser:

• Arbetsgivarna över lag får ett gott betyg för de åtgärder som vidtagits på grund av pandemin. Utefter siffror för olika branscher får IT- och telekombranschen bästa betyg.
• I snitt har omkring 40 procent av kvinnorna och 25 procent av männen oroats för att smittas av Corona på, till eller från jobbet. Medarbetarna är mer oroade för att smittas än chefer.
• I snitt omkring 25 procent av kvinnorna och 20 procent av männen har oroats för att bli uppsagda som en effekt av pandemin. Chefer är mer oroliga för att bli uppsagda än vad medarbetarna är.

 
Gällande huruvida pandemin kommer att permanenta hemarbete och leda till kontorsdöden kan det vara värt för chefer och HR att notera: 

• 23 procent av arbetskraften har i huvudsak arbetat från hemmet (vilket de normalt inte gör) på grund av pandemin. Statlig sektor har med sina 35 procent den största andelen medarbetare som har arbetat från hemmet på grund an pandemin.
• I snitt omkring 50 procent av kvinnorna och 40 procent av männen anser att möjligheten att göra ett bra jobb har försämrats vid hemarbetet.
• I snitt anser knappt 20 procent att möjligheten att göra ett bra jobb inte har försämrats vid hemarbetet.

 
För mer siffror och fördjupad läsning:
Jobbhälsoindex 2020, Hälsan viktigare än jobbet – Corona-rapport från Jobbhälsoindex
Varannan statligt anställd arbetar hemifrån under pandemin

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Coronapandemin var inte början, men den har helt klart gett diskussionen kring kontorsdöden en rejäl skjuts. I de låga lokalkostnaderna och flexibilitetens anda är rösterna många för att kontorslivet aldrig kommer bli sig likt igen efter den här våren.

Tidskriften The Economist erbjuder inför sommaren igenkännande, lättsam och insiktsfull långläsning på temat kontorets historia från början på 1800-talet och fram till idag.

Ett par citat ur artikeln:
“Despite the commute and the colleagues, the sitting and the stale meetings, offices bring many of us something else too: joy.”

“Putting on a perfectly ironed silk shirt or a crisp suit and leaving the house may be one of the beauties of working life...It allows us to be a different person. And we’re all so fed up with who we are, the opportunity to be someone else, someone a little bit more impressive, is just so tempting.”

Läs mer i The Economist-artikeln ”Death of the office”. 

Foto: © LIGHTFIELD STUDIOS
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.