Alla tycks rörande överens om att vi inte kommer gå tillbaka till det arbetsliv vi hade före covid-19 – särskilt inte tjänstemännen. Lika ense är de flesta om att framtiden kommer erbjuda en mix av gammalt och nytt; så kallad hybrid.

Men hur planerar man som chef för att hybriden ska få den bästa blandningen? Det är temat i det senaste numret av Harvard Business Review. Enligt artikeln ”How to do Hybrid Right” är rekommendationen tydlig; chefer behöver ta hänsyn till en mix av verksamhets- och individuella faktorer.

Ekvationens faktorer är tid och plats med följande fyra huvudalternativ:

• Kontoret 9–17
• Kontoret närsomhelst
• Varsomhelst 9–17
• Varsomhelst närsomhelst

I chefsbeslutet om hur man ska jobba i framtiden är rekommendationen att se på lösningen ur fyra olika perspektiv:
 
1. Jobb och uppgifter
Vad driver produktiviteten – energi, fokus, koordinering och samarbete – för varje jobb och uppgift?
Hur påverkas dessa faktorer av ändringar gällande tid och plats? 
 
2. Anställdas situationer och preferenser
 
3. Projekt och arbetsflöden
Hur blir jobbet gjort – behov av samarbete, samverkan, koordinering med mera?
 
4. Inkludering och “fairness”

Mer läsning med praktisk stöd och konkreta case-exempel hittar du i Harvard Business Review “How to Do Hybrid Right”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © Fokussiert

Arbetsrelaterad stress och utmattning var alarmerande hög redan innan covid-19, men det senaste året har problemet nått nya höjder.
 
Sen länge vet vi rent vetenskapligt varför utbrändhet uppstår. Huvudorsakerna är

• ohållbar arbetsbelastning
• upplevelse av låg kontroll
• belöning upplevs som liten i förhållande till ansträngning
• bristande socialt stöd
• upplevelsen av orättvisor
• dålig match mellan arbetets krav och egna värderingar och förmågor.

Som framgår är de flesta av orsakerna ovan av organisatorisk karaktär. Trots det brukar den utskrivna medicinen vara individuell, av typen ”ta-bättre-hand-om-dig-själv”. Företagen erbjuder yogapass, stegmätartävlingar, hälsoappar, gymkort och meditationsträning men ger föga verkan, eftersom de orsakande organisationsfaktorerna förblir oförbättrade. Här har vi förklaringen till att vi inte lyckas få stopp på den skenande arbetsrelaterade psykiska ohälsan.

Enligt en artikel i senaste utgåvan av The Harvard Business Review är bristen på organisationsfokus även förklaringen till att stress och utmattning har fått ytterligare skjuts under coronapandemin. Statistiken är sorglig och forskarna kan redan nu se att chefskåren har gjort följande fel:

Vi anpassade inte arbetsbelastningen
Vi gav inte de anställda kontroll och flexibilitet
Vi tillät fler möten och ohälsosamma nivåer av skärmtid
Vi insåg inte omfattningen av de anställdas kämpande

Notera dock att det ännu är långt ifrån för sent för oss att göra rätt.

För djupläsning, tjänstemannastatistik från senaste pandemiåret samt tips om hur att mota utbrändhet i grind; läs The Harvard Business Review artikeln ”Beyond Burnout”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © Kaspars Grinvalds

Med digitala möten har det relationsberikande för- och eftermötessnacket helt tynat bort. Det beror delvis på att vi trycker på ”Anslut”-knappen exakt när det digitala mötet ska börja, medan vi på kontoret hade mötts vid kaffemaskinen eller konferensrummet några minuter innan utsatt tid. Att en-till-en-snick-snack inte är möjligt när alla har anslutit till mötet är en annan smalltalk-dödare. Och sist men inte minst; vi är så Teams/Zoom/Skype-utmattade att vi inte gärna vill hänga kvar efter mötet för lite snick-snack.

En artikel i Harvard Business Review ger tips om fyra sätt att väcka det givande pauspratet till liv igen:
 
1. Sätt smalltalk på mötesagendan.
2. Börja mötet med en individuell check-in eller bryta-isen-övning.
3. Ha med på mötesagendan punkter som kräver lyfta-blicken-åsiktsdelning och gissningar.
4. Se till att det finns extra tid i slutet av mötena.
 
För konkreta och praktiska exempel på hur man kan gå tillväga; läs Harvard Business Review-artikeln ”Make Time for Small Talk in Your Virtual Meetings”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: ©Robert Kneschke

För inte länge sen ansågs det som ett tecken på illojalitet att säga upp sig från ett jobb, och därför återanställde chefer högst undantagsvis. Men eftersom en person numera förväntas ha omkring tio-tolv anställningar under sitt arbetsliv och kompetensbristen är stor, behöver många chefer förhålla sig på ett nytt sätt till dessa ”boomerang”-medarbetare som vill komma tillbaka. Vi vill gärna tro på andra-chansen-underverk, men är det ett rimligt antagande att göra som chef?

Enligt en ny forskningsstudie som presenteras i Harvard Business Review vet vi idag mer om både för- och nackdelar med att erbjuda återanställning. Studien djupdök i följande frågeställningar:
 
Enligt en ny forskningstudie i Harvard Business Review vet vi idag mer om både för- och nackdelar med att erbjuda återanställning. Studien djupdök i följande frågeställningar:
1) Ökar, sjunker eller förblir jobbprestationen oförändrad hos en boomerang-medarbetare när hen kommer tillbaka till en tidigare arbetsgivare?
2) Hur jämför sig boomerang-medarbetarens prestation och turnover med mer traditionella val: internt befordrade medarbetare och förstagångs externa rekryteringar?
 
Forskningens huvudslutsatser i korthet: 

• Boomerang-medarbetarens prestation förblir oförändrad – prestationen är på samma nivå som förra gången personen hade en anställning hos arbetsgivaren.
• Boomerang-medarbetaren presterar i nivå med internt befordrade och externa förstagångsrekryterade det första året, men efter det förbättras deras prestation i lägre takt än prestationen hos de övriga två kategorierna.
• Boomerang-medarbetaren kommer högst sannolikt att säga upp sig igen, och på grund av samma/liknande skäl som den första gången.

Läs mer och hitta en snabbt förklarande matris i Harvad Business Review-artikeln ”Should you rehire an employee who left your company?”.

Foto: © seanlockephotography

En viktig chefsuppgift är att föra en tät dialog kring arbete och utveckling med varje enskild medarbetare. Men chefer har av olika skäl lätt att undvika och skjuta feedbacken på obestämd framtid. Speciellt om det handlar om att framföra konstruktiv kritik eller att ta upp det som inte fungerar. Rädslan att såra eller väcka andra negativa känslor hos medarbetaren skapar en chefströskel.

Forskningen har nu hittat en metod att sänka tröskeln och öka sannolikheten för att samtalet med medarbetaren landar bra; nämligen genom att chefen inleder samtalet med att klargöra sina egna goda intentioner; ”jag vill ditt bästa…”.

Det kan för chefer tyckas självklart att vi alltid har goda intentioner när vi ger feedback och att medarbetaren borde veta det, men forskningen säger något annat. Människor känner inte bara motvilja mot den som ger negativ/konstruktiv feedback – vi utgår också ifrån att personen har underliggande och ofta illvilliga motiv. Medarbetare som lämnas att gissa chefens intentioner med den negativa/konstruktiva återkopplingen landar i regel i illvillighet.

Det är däremot mindre sannolikt att medarbetare som tror på chefens goda intentioner avvisar chefens konstruktiva feedback.

Det mest framgångsrika är att anpassa goda-intentioner-öppningsfrasen till personen och återkopplingen du har framför dig. För exempel och konkreta formuleringstips läs MITSloan Management Review-artikeln ”The Simple Way to Make Giving Feedback Easier”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © Scott Griessel

Den frågan har den amerikanske smittskyddschefen Dr. Anthony S. Fauci fått av sin chef Donald Trump vid upprepade tillfällen och i olika varianter. Fauci berättar i söndagens The New York Times om hur det var att ha Trump som chef under coronapandemin. Ur ett ledarskapsperspektiv är det mycket intressant läsning, och för alla som har eller har haft en knepig chef lär igenkänningen vara stor. Artikeln presenterar också ett antal tips.

“Hey, why aren’t you more positive? You’ve got to take a positive attitude. Why are you so negativistic? Be more positive.”
Donald Trump till Dr Anthony S. Fauci efter att denne hade gett sin syn på smittspridningsläget i landet.

“Oh, no, no, no, no, no, no, no, this stuff really works.”
Donald Trumps svar till Dr Anthony S. Fauci – när han argumenterade för att det inte finns vetenskapligt stöd för att ett smittskydd, som en kompis till Trump hade tipsat om, verkligen fungerar.

Fauci är måhända den enda som har jobbat nära Trump under hans presidenttid, som inte har besudlats av samarbetet. Fauci åtnjuter till och med ett större förtroende och ett bättre rykte nu än tidigare.
 
I artikeln kan vi läsa om en riktig statsman med stor integritet, och om hur Fauci hanterade den knepiga chefen Trump samt om varför han stod ut och inte lämnade. Vilken människa. Vilken inspiration. Vilken ledare.
 
Läs intervjun i The New York Times-artikeln "Fauci on What Working for Trump Was Really Like".
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: ©Elnur

Den mikromanagerande chefen är lika bekant som ökänd, och ingen av oss vill bli en detaljstyrande chefsplåga. Att hantera balansgången mellan medarbetarnas behov av råd och vägledning men också autonomi är därför en utmaning för de flesta. Extra knepigt kan det vara om chef och medarbetare inte ses i vardagen.

Enligt en ny forskningsstudie som presenteras i Harvard Business Reviews januari-februari-utgåva så behöver fyra förutsättningar vara på plats innan råd och vägledning från chefen ens kan bli aktuellt: 
 
Dina medarbetare 

• behöver veta att du är villigatt erbjuda stöd och hjälp
• behöver känna sig bekväma med att fråga/ta emot om det.

Du som chef behöver ha 

• en grundläggande förståelse för medarbetarnas arbete och utmaningar
• tid och energi att ge stöd och hjälp.

Nästa fråga är hur och när du ska erbjuda stöd och hjälp utan att bli destruktivt detaljstyrande? Enligt forskningsstudien är följande strategi att rekommendera: 
 
1) Timing
Planera så att din hjälp och vägledning kommer när medarbetarna är redo för det. Att jobba förebyggande eller att gripa in så snart något känns osäkert är inte den klokaste vägen.

Studien visade att när chefer gav råd och vägledning efter att problemet hade dykt upp istället för innan så uppskattade och förstod medarbetarna råden och vägledningen bättre. Det ledde i sin tur till att de faktiskt tillämpade dem och gjorde ett bättre resultat än de som fick instruktioner och råd innan. 
 
2) Tydliggör att din roll är att stödja och hjälpa
Gör klart att du inte går in för att utvärdera, döma eller ta över, men för att stödja och hjälpa. Det bygger den psykologiska trygghet som människor behöver för att söka och faktiskt ta emot hjälp. 
 
3) Anpassa din involvering – intensitet och frekvens – till medarbetarnas specifika behov
Vad behöver din medarbetare; intensiv vägledning här och nu eller löpande vägledning över längre tid?

För mer läsning, konkreta tips och caseexempel läst Harvard Business Review artikeln How to Help (Without Micromanaging).

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Vaccinet är på väg, och någon gång under 2021 kommer vi så sakteligen att få återvända till kontoret. Men det råder en allmän enighet om att (arbets)livet som tjänsteman aldrig kommer bli sig likt igen.

Genom samtal med expertgrupper har The Washington Posts ledarskribent kommit fram till att vi chefer har följande att vänta 2021:

Digitala möten blir smartare och möjligtvis otäckare
De största digitala plattformarna börjar använda AI – artificiell intelligens – för att exempelvis känna igen och spåra deltagarnas rörelser (tumme upp, tumme ner, handuppräckning med mera), automatisera att-göra-listor och hjälpa de anställda att hantera utmaningen att sätta gränser mellan jobb och fritid.

Tekniken (sensorer, kameror och mjukvaror) tillåter också möjligheten att känna igen, tolka och logga deltagarnas kroppsspråk, hur aktiva deras deltagande är samt ansiktsuttryck som exempelvis leenden, bistra miner och ögonrörelser som himlanden. Om och när det kommer börja användas är bara en fråga om skyddande av de anställdas integritet.

Det nya hybrida arbetslivet kommer vara fyllt av tidsrestriktioner
En kombination av att jobba hemifrån och jobba på kontoret är vad experterna förutspår och förespråkar. Och när vi jobbar på kontoret kommer det vara med fokus på samarbete/möten/samverkan, vilket kommer kräva en massiv chefskoordinering, för att säkerställa att rätt medarbetare – de som ingår i teamet/teamen – är på kontoret samtidigt.

Fler väggar på kontoret – sociala bubblor
Det är vetenskapligt känt sen länge att det öppna kontorslandskapet lämpar sig dåligt för det ostörda och koncentrerade arbete som de anställda efter månader av hemarbete har fått ny smak för. Dagens kontorslösningar är inte heller anpassade till det teamarbete man förutser att kontoren i större utsträckning kommer användas till i framtiden. Fler väggar kommer behöva resas för möjligheten att arbeta i ”sociala bubblor” för såväl individer som team.

Vaccinationsfrågan måste hanteras 
Under planeringen inför återuppöppnandet av kontoret är vaccinationsfrågan en juridisk och moralisk landmina som chefer behöver hantera.

Ökat deltidsarbete
Många chefer såväl som medarbetare har under 2020 fått smak på en mer flexibel och familjetillgänglig tillvaro. Man spår att det kommer leda till att nya grupper av tjänstemän kommer önska att gå ner i arbetstid och jobba deltid.

Läs mer i The Washington Post artikeln “Six ways your office will be different in 2021, assuming you ever go back to it”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto:  ©  Andrey Popov

De har mer än 20 år på nacken, men affärshistoriker och lingvister kommer markera 2020 som året då emojis fick stor allmän spridning och solitt fäste även i arbetslivet.

Att ��användandet skulle explodera samma år som vi akut fick vänja oss med omfattande hemarbete och social distansering har sina naturliga förklaringar.

“Deploying the colorful smileys and ideograms serves as a parallel act of communication -"an informal visual dialogue, that assures the recipient that, no matter how stressful or confrontational a situation might be, everyone involved is still human and means well.
Marcel Danesi, professor of semiotics and linguistic anthropology at the University of Toronto and the author of The Semiotics of Emoji

Neurovetenskapen har identifierat att bilder hoppar över språkprocesstegen och i stället tar ett snabbspår till känslodelarna av hjärnan. Samtidigt berikar de kommunikationen på sätt som bokstäver och siffror inte kan.

Under coronapandemin har emojis varit ett kraftfullt lägesmätningsverktyg för chefer att snabbt få koll på hur måendet är i medarbetargruppen som arbetar på distans. Och det med en ärlighet och nyansering som ord och bokstäver knappast skulle ha gett. För hur-är-läget-frågan på kontoret renderar sällan svar som: 
 
I viss affärskommunikation är emojis fortfarande tabu, men i övrigt har deras fäste under 2020 blivit starkt och stabilt. Samt växande.

Läs mer i Inc. artikeln “Face It: Emojis Are Vital in Business”.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto:  ©  Mizkit

Molly Graham har varit med och startat upp Google, Facebook, Quip och Chan-Zuckerberg Initiative. I en artikel i First round review delar hon med sig av sex vägval att göra för den som vill vara en bra chef:

Vägval 1: Chefskap är det samma som ledarskap.

Vägval 2: Försök inte skapa robotar. Fokusera på att leda genom vad och inte hur.

Vägval 3: En bra chef skapar aldrig en andra patient – det är omöjligt för dig att hjälpa någon om du själv är utmattad och trött.

Vägval 4: Spendera mer tid än du tror du behöver med högpresterarna.

Vägval 5: Klargör förväntningarna, men var medveten om att det inte är du som behöver skapa tydligheten.

Vägval 6: Tydligt är omtänksamt. Ha de svåra samtalen tidigare än du tror är nödvändigt.
 

För mer läsning och handfasta exempel läs First round review-artikeln: ”6 Counterintuitive Rules for Being a Better Manager — Advice from Lambda School, Quip & Facebook” .

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto:  © Subbotina Anna