Rekordmånga människor säger upp sig från sina jobb eller funderar på att göra det just nu. Eftersom vi är sociala varelser påverkas våra egna beteenden av andras, vilket även gör uppsägningar smittsamma – särskilt i osäkra tider. Det innebär att även de mest välskötta verksamheter drabbas av större massuppsägningar.

Men är det något vi har lärt oss de senaste par åren är det att smittspridningen av uppsägningar går att hejda, och enligt en artikel i tidningen Inc finns det en hel del saker vi chefer kan göra för att hindra att fler lämnar:
 
Håll koll på stämningen
Upplevd otydlighet och frustration samt brist på engagemang och arbetsglädje gör uppsägningar mer smittsamma.
 
Håll koll på jobbrelationerna
En av orsakerna till att vi stannar på en arbetsplats är relationen till kollegor. Om en nära kollega slutar så är det viktigt att chefen fångar upp och har en nära dialog med den som ”blir kvar”.
 
Var realistisk med den ökande arbetsbelastningen
När någon säger upp sig blir det i regel en ökad arbetsbelastning för de anställda som blir kvar. Det skapar oro för de som redan har fullt upp, även om det bara gäller en övergångsperiod. Ha en öppen, realistisk och prioriteringsfokuserad dialog kring detta.
 
Investera i personalens utveckling
Att erbjuda möjligheter till kompetensutveckling och kanske även omställning kan vara det bästa sätta att få behålla sin personal. Speciellt i ett läge där så många omvärderar sina karriärval.

Läs mer in Inc-artikeln “Quitting Is Contagious. How You Can Prevent It from Spreading at Your Company”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: ©  Angie

De senaste 18 pandemimånaderna har varit ansträngande på många sätt – inte minst för samarbetet, sammanhållningen och känslan av meningsfullhet och social tillhörighet på jobbet.

Studier visar att vi har interagerat mer med de närmaste kollegorna och mycket mindre med övriga delar av verksamheten. Fokus har främst varit på ”här-och-nu-uppgifter”.

Att så snabbt som möjligt få igång samarbete, sammanhållning och känslan av meningsfullhet i våra verksamheter igen är ytterst viktigt – också för att många av oss inte längre är samma personer som vi var före pandemin.

I en artikel i Harvard Business Review erbjuds tre tips om hur vi chefer kan gå tillväga:
1) Skapa nya och delade identiteter
Skapa team med medlemmar från olika delar av verksamheten. Forskning visar att våra hjärnor fort släpper fördomar och känslan av ”vi och de” när vi faktiskt jobbar tillsammans.

2) Skapa känslan av uppskattning, samhörighet och meningsfullhet
Studier visar att den starkaste drivkraften att lämna sitt jobb är att man inte känner sig uppskattad, det vill säga att arbetet inte värdesätts och att man inte känner tillhörighet.

3) Utveckla ledningsgrupperna
Den främsta faktorn för ett välmående samarbete och sammanhållning genom hela verksamheten är ledarskapet. Det är cheferna som måste visa vägen för samarbete och se till att saker händer.

För konkreta chefstips hur man går till väga, läs Harvard Business Review-artikeln ”Rebuilding Relationships Across Teams in a Hybrid Workplace”. 
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © Andrii

Skiftet till distansarbete och den besvärliga och utdragna kompetensbristen är två makrotrender som ger de flesta chefer stora bekymmer på daglig basis. Och det är inte ett övergående problem. Därför är den stora chefsfrågan hur agera här och nu.

En artikel i Forbes ger tre tips:
 
Utveckla förmågan att hitta balansen för lagom med distansarbete
För mycket distansarbete kan hota innovation, samarbete och företagskultur. För lite distansarbete kan göra det svårt att behålla personalen. Att hitta balansen lagomkommer att kräva bättre förmåga och processer för att mäta och analysera de anställdas effektivitet, produktivitet och drivkrafter.
 
Kompetensbrist kräver en medveten strategi kring lönekostnader och prishöjningar
Den allvarliga kompetensbristen ökar risken för skenande löner samt rekryterings- och upplärningskostnader. Det i sin tur kräver ett knepigt chefsbeslut; hur mycket av dessa kostnader ska vi ta ut på kunderna utan att förlora marknadsandelar? 
 
Kompetensbrist kräver större fokus kring att hitta tekniska lösningar för att utföra människors jobb

Läs mer i Forbes artikeln ”CEOs Face Big Workforce Decisions In Coming Years”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © New Africa

Statistiken visar att rekordmånga människor säger upp sig från sina jobb eller funderar på att göra det just nu. Det är en av pandemins konsekvenser och kallas ”the Great Resignation”. Begreppet myntades av professor Anthony Klotz vid Texas A&M Universitet, som nu ser en ny trend; ”Boomerang employees” – att många av de som sa upp sig under pandemin har bett att få komma tillbaka.
.
Klotz förklarar boomerang-trenden med följande argument:

1. Utbrändhet/trötthet är en av de starkaste drivkrafterna bakom alla uppsägningar. Men ibland är inte botemedlet ett nytt jobb, utan bara vila.
2. Under pandemin var det många människor som ansåg att jobbet var orsak till deras upplevda elände, men sanningen var snarare att vi alla upplevde samma elände – oavsett arbetsgivare.

Som chefer behöver vi göra allt vi kan för att inte drabbas av the Great Resignation. Men om vi ändå plötsligt sitter där med uppsägningen av en drömmedarbetare i handen så gäller det att snabbt växla om till ”boomerang-modus” med frågeställningen; Vad ska jag göra för att få personen att söka sig tillbaka någon gång i framtiden? Det kan handla om att 

• att ha bra processer och rutiner för off-boarding
• vara trevlig mot medarbetare som lämnar
• med viss regelbundenhet höra sig till medarbetare som har slutat. 

When you get to a new job, there's a honeymoon period," Klotz told me. "And then there's often a hangover period. If my old company called me in those weak moments, I'd probably be like, 'You'll take me right back? OK!'"

Läs mer i Inside-artikeln “Boomerang employees' who quit during the pandemic are starting to ask for their old jobs back.”

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © focusandblur

Det är en gåva förunnad få chefer att känna sig i toppform när höstmörkrets anmarsch sammanfaller med en av årets mest intensiva arbetsperioder. Väldigt många chefer upplever sig stressade och försvagade, och ställer sig frågan om det är utmattning. Eller är det något annat – som med tiden kanske kan leda till utmattningssyndrom?

Vid utmattningssyndrom upplever man en intensiv känslomässig utmattning, extrem cynism och minimal professionell effektivitet. Alla tre behöver finnas för en utmattningsdiagnos, som enligt en artikel i Harvard Business Review kan liknas med den som skiljer migrän från vanlig huvudvärk.
 
Det erbjuds oss chefer tre frågor vi kan ställa oss själva för att identifiera (och förhoppningsvis åtgärda) stresskällan: 

1. Upplever du att du får den uppmärksamhet och/eller respekt du förtjänar från andra?
2. Tänker du ofta; är jag verkligen på rätt ställe?
3. Jobbar du för mycket för att hinna med, eller för att fly?

 
Läs mer i Harvard Business Review-artikeln ”Are You Burned Out? Or Is It Something Else?”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © weedezign

I den mötesintensiva chefsvardagen tycks det vara en etablerad sanning att flera hjärnor alltid är bättre än en.

Ny forskning kring kollektiv intelligens har dock kommit fram till att det helt klart finns tillfällen när vi chefer gör klokt i att planera för individuellt arbete framför möten.

Beroende på uppgift gör individen bättre ifrån sig än den kollektiva gruppen, och tipset till oss chefer är:

• Samla gruppen för att diskutera information – så som erfarenheter, fakta och data – men inte numeriska estimat eller beslutsrekommendationer.
• Separera uppskattningsdiskussioner (hur mycket) från beslutsdiskussioner (ja/nej).

För konkreta exempel och fördjupning läs Harvard Business Review-artikeln ”Some Questions Benefit from Group Discussion. Others Don’t.”

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © Jim Ekstrand

I tisdags kom Folkhälsomyndigheten med nyheten att den 29:e september tas rekommendationen om hemarbete bort.

Det ger anledning till såväl glädje som grubblerier. En glädje med att återvända till kontoret är givetvis – eller förhoppningsvis – kollegorna och lunchsnacket. Hemarbeteslunchen erbjuder sällan uppiggande konversation, men i väntan på oktober så kan du få lunchsällskap i det norska programmet ”Lunsj” där lunchsamtal i olika verksamheter har spelats in. De medverkande ges olika ämnen att prata om, som ”Dansar du på fest?”, ”När är man gammal?” eller ”Kan du låtsas att du inte har sett någon du inte vill snacka med?”.

Ett annat lunchtips för chefer är humorserien ”Drugdealer” på SVT. Medelsvennen Linus blir av med jobbet på försäkringsbolaget och börjar jobba för sin svärfar som är knarklangarboss svärfar. Linus utser sig själv till HR-chef och försöker pådyvla knarkorganisationen vår chefsvardag med målbilder, ”tänka utanför boxen”, värdegrundsarbete, utvecklingssamtal med mera. När Linus i avsnitt 6 helt oförstående undrar varför hans utvecklingssamtal har dödat knarklangarnas motivation och tonårsmördaren vill åka till BaraVara är det underhållning på hög nivå.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: ©George Dolgikh

8-timmarsdagen infördes 1919 med logiken att 8 timmar sömn, 8 timmar jobb och 8 timmar privatliv är människans optimala kombination. 1971 kom den sista ändringen i arbetstidslagstiftningen, med införandet av 40-timmars/5-dagars-arbetsveckan. Sen har det inte hänt något på 50 år. Med lagstiftningen alltså. Vårt arbets- och samhällsliv däremot går knappt ens att jämföra med det vi hade 1971.

1930 förutspådde den kända brittiska nationalekonomen John Maynard Keynes att produktivitetsökningar skulle tillåta människan att jobba 15 timmarsveckor hundra år senare. När det kom till produktivitetsökningarna hade han rätt, men arbetade timmar har cementerats på antalet 40+.
 
Artikeln ”Kill the 5-day workweek” i The Atlantic söker förklaringen till varför 8 timmar/5 dagar-veckorna är så orubbliga trots de enorma produktivitetsökningar vi har åstadkommit, när vi samtidigt har en skenande arbetsrelaterad stress och psykisk ohälsa. Artikeln erbjuder också exempel från hela världen där företag och organisationer framgångsrikt har infört 80% arbete för 100% lön.

”When employees are given a good reason to work harder, they often focus more ruthlessly on their most important tasks.”
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © MarkoVS87

Det finns goda och dåliga konflikter. De goda vill vi gärna ha fler av men de dåliga – som stjäl tid och energi, tär sönder förtroende och sänker allas välmående – är det en chefsuppgift att mota i grind.

Inte sällan är det en så kallad ”konfliktentreprenör” som ligger bakom de icke-önskvärda konflikterna. Det är personer som skapar konflikter av rent egenintresse och nöje. Det kan vara för att de tjänar på det, men oftast är det för att få uppmärksamhet och makt. De ägnar sig gärna åt att skriva passivt aggressiva mejl – med inslag av ALL CAPS, ryktesspridning och misstänkliggöring av företaget och ledningen – som de cc:ar så många så möjligt. Och de gör det om och om igen.

Som chef kan du varken distansera dig från eller ignorera konfliktentreprenörer i din medarbetargrupp. Enligt en artikel i Harvard Business Review rekommenderas följande:

1. Identifiera konfliktentreprenören snabbt
2. Spendera mer tid med konfliktentreprenören
3. Omdirigera deras energi
4. Bygg skyddsräcken – en kultur där goda konflikter frodas

 
För fördjupning och konkreta exempel på riktlinjer för att uppnå en goda-konflikter-kultur läs The Harvard Business Review-artikeln “How to Work with Someone Who Creates Unnecessary Conflict”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © sebra

Det finns alltid en orsak till att chefsvardagens svåra samtal är just svåra. Och som stressad och pressad är det lätt att säga fel saker, med utfallet att det blir än svårare.

Följande misstag är lätta att göra men inte alls omöjliga att undvika:
 
1. Utgå från att egna ståndpunkter är självklara
Undvik: ord som uppenbarligen, tydligen, utan tvekan med mera. 
 
2. Överdrifter
Undvik: fraser som “Du… aldrig…” och “Du… alltid…”.
 
3. Berätta för andra vad de borde göra
Undvik: frasen “Du borde…” och säg hellre ”En möjlighet…”, ”Har du tänkt på…” eller ”Du kanske vill fundera över…”. 
 
4. Skylla sina känslor på andra 
Undvik: fraser som “Jag blev så arg när du…” eller ”Det gjorde mig så besviken att du…”.
 
5. Ifrågasätta någons karaktär eller integritet
Undvik: att säga att du anser att det personen har gjort är ”fel”, ”oprofessionellt”. eller ”oetiskt”. Att istället exempelvis säga ”Det strider mot företagets riktlinjer”, ”Det krockar med företagets värderingar” eller ”Det undergräver folks förtroende för dig…” ökar sannolikheten för ett gott samtalsresultat.
 
6. Och säg aldrig: ”Det är inte personligt”/”Ta det inte personligt”.

För fördjupning kring ämnet och fler konkreta exempel läs The Harvard Business Review artikeln “Words and Phrases to Avoid in a Difficult Conversation”.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © nataba