Att ge första hjälpen till en medarbetare på arbetsplatsen är det många chefer som fått lära sig. Men hur många av oss vet hur vi bäst hanterar en medarbetares kris när det gäller psykisk ohälsa? Ökade påfrestningar i samhället leder till allt mer stress, ångest, oro och depressioner – och medarbetare blir allt mer öppna för och förväntar sig att kunna ha samtal med dig som chef om sin psykiska ohälsa och hur den påverkar deras arbete.

Det handlar inte om att chefer ska agera terapeuter. Men precis som vid fysiska åkommor behöver vi kunna ge grundläggande stöd och omsorg tills personen får professionell hjälp. På plats, vid behov.

Med rätt träning kan vi chefer göra stor nytta för såväl medarbetare som verksamhet. I senaste numret av Harvard Business Review ges chefer en tre-stegs-metod som bygger på KBT:

1. Bekräfta psykisk ohälsa 

2. Agera på signaler om emotionell nöd 

3. Ändra beteende

För vägledning, fördjupning och praktiska case-exempel, läs ”Helping an employee in distress”. 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje vecka Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © Talaj

Siffrorna är otvetydiga; vi blir allt mindre lyckliga. Antalet depressioner ökar och gruppen som anser sig lyckliga minskar ständigt. Sociala medier och coronaviruset är exempelvis katastrofala för vår lycka, enligt Arthur C. Brooks från Harvard Business School.

”Part of the reason is we distract ourselves when we’re lonely with something that’s the equivalent of burgers and fries for a social life. They give you lots of calories and not very much nutrition. There’s a lot of neuroscience behind this, but everybody knows that when you’re bored or you’re lonely and you start looking at your devices and at your phone, you actually get more bored and you get more lonely. This is a huge problem, especially for young adults.”

Om du är olycklig på jobbet är du sannolikt också olycklig i livet. Arthur C. Brooks som undervisar i “Leadership and Happiness” på Harvard Business School berättar i en intervju om två saker som de som är lyckligast på jobbet har gemensamt:

1. De upplever att de förtjänar sin framgång, genom att de skapar värde i livet och arbetslivet, att deras prestationer gör skillnad och att de får bekräftelse och uppskattning för det de gör och åstadkommer.

2. De upplever att de gör något för andra människor och att de är behövda.

Som chefer gör vi därför klokt i att säkerställa att vi organiserar arbetet så att medarbetarna upplever att de förtjänar sin framgång och de – allra helst ansikte mot ansikte – får träffa de människor de skapar värde för på dagarna. Medarbetarna blir inte bara mer lyckliga, men också mer produktiva. 

“A lot of people are spending half of their lives in front of a Zoom screen where it’s hard to earn your success, it’s hard to feel like you’re serving other people, and you don’t even get to see your work buddies. That’s tough stuff.”

Lyssna på intervjun med Harvard’s Arthur C. Brooks på temat “The Secrets to Happiness at Work”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje vecka Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: ©  peopleimages.com

Man kan förvänta sig att noggrant intervjuade, testade och utvalda ledare gör bättre ifrån sig än mer slumpmässigt rekryterade. Forskning visar emellertid att den senare modellen – ”sortition”, ”sortering”/urval genom lotteri – faktiskt är både mer effektiv, och avsevärt mycket billigare.

Ett slumpmässigt lotteri ur en pool av kandidater – hur kan det fungera?

Jo, slumpmässigt valda ledare upplever generellt inte tillräckligt med makt för att bli korrumperade av den, utan snarare en förhöjd ansvarskänsla; ”Jag har inte gjort något för att förtjäna detta, så jag säkerställer att jag representerar gruppen på ett bra sätt”.

Ett utlottat ledaruppdrag

• minskar sannolikheten för de sämsta ledarna att bli valda – exempelvis de psykopatiska och narcissistiska som besitter så stor charm att de ofta väljs oberoende av kompetens och lämplighet
• skulle öka mångfalden av kön, etnicitet och klasstillhörighet etcetera så att fler skulle ges chans att leda – exempelvis visar forskning att personer från låginkomstfamiljer tenderar att vara mer effektiva ledare
• är avsevärt mycket mer kostnadseffektivt att genomföra än traditionella chefsrekryteringar.

Sortition är inget nytt påhitt. Grekerna använde modellen redan när de uppfann och etablerade folkstyre/demokrati. På senare år har regeringar i länder som Kanada, Nederländerna, Frankrike, Storbritannien, Tyskland och Irland testat och infört sortition på vissa poster.

Sortition handlar inte om att slumpmässigt välja vem som helst. Poolen av kandidater måste bestå av människor som själva valt att anmäla sig, och kompetenskvalificerat sig för uppdraget genom tester eller liknande.

“The lifeblood of a democracy is the active participation of the people. There is nothing more democratic than offering each and every citizen an equal opportunity to lead.” Dr. Adam Grant, University of Pennsylvania’s Wharton School

Läs New York Times-krönikan där Dr Adam Grant argumenterar för ett bättre sätt för USA att välja President “The Worst People Run for Office. It’s Time for a Better Way”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje vecka Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © Peter

Det är tveksamt om befallningar någonsin har varit det bästa sättet för en chef att få jobb gjorda, men 2023 är det med säkerhet inte särskilt framgångsrikt. Att presentera uppgiften som en förfrågan kan vara mer effektivt – OM man mästrar konsten att göra det rätt. Om inte, är sannolikheten stor för ett gensvar utan handling och ansvarstagande, som exempelvis ”Jag ska kolla på det”, ”Jag kan försöka” eller ”God idé, låt oss avvakta”. 

Enligt en artikel i Harvard Business Review är misstaget vi chefer ofta gör att urvattna förfrågan i vår ansträngning att framstå som mjuka och vänliga. Dock är tydliga och välformulerade förfrågningar det bästa för alla involverade, och tipset är att som chef noggrant tänka igenom och formulera:

1. Vad vill du få gjort?

2. Vem vill du ska göra det?

3. När ska det vara klart?

4. Vad krävs för att du ska bli nöjd?

5. Vad är sammanhanget? Förklara varför.

6. Vad gör du om din förfrågan inte tas emot?

För konkreta exempel och fördjupning; läs mer i Harvard Business Review-artikeln “Mastering the Art of the Request”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje vecka Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © photoschmidt

Vi är alla bekanta med begreppet och företeelsen information overload. Informationsöverbelastning är vår chefsvardag, men enligt vetenskapen på bekostnad av välmående och tillhörande produktivitet. 

Informationsvolymen brukar få skulden, men det finns en annan aspekt som är ännu mer belastande: information burden – informationsbördan. Problemet är alltså inte främst volymen av information, men i vilken utsträckning informationen är svår att ta till sig och förstå. Enligt en artikel i Harvard Business Review är information burden definierad som information som är:

Duplicerad: 57 % av medarbetare och chefer bedömer att de ofta mottar samma eller liknande information flera gånger. 

Irrelevant: 47 % av medarbetare och chefer uppger att informationen de får från verksamheten inte är relaterad till deras dagliga arbete.

Kräver en intensiv ansträngning: 38 % av medarbetare och chefer säger att det krävs extra ansträngning och arbete att hålla sig ajour med mängden information som de mottar på jobbet. 

Inkonsekvens: 33 % av medarbetare och chefer upplever att informationen de får från verksamheten ofta är inkonsekvent eller krockar med annan intern information.

Konsekvensen av allt detta blir att medarbetare och chefer i genomsnitt kastar bort 3 timmar och 27 minuter per vecka på att hantera informationsbördan. Gruppen som sliter långt över genomsnittet är just chefer. 

För djupare läsning och konkreta tips för att få ner informationsbördan på jobbet, läs Harvard Business Review-artikeln ”Reducing information overload in your organisation”. 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje vecka Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © photoschmidt

Att driva igenom förändring är ofta en rejäl chefsutmaning som långt ifrån alltid slutar med framgång. Nya studier visar att mer fokus på det som inte ska ändras ökar chanserna till att förändringsarbetet lyckas.

Forskarna kallar det vision of continuity – där ledaren kommunicerar inte bara vad som ska förändras, men också den värdefulla kärna som förblir oförändrad och som gör organisationen till vad den är. Människor trivs bäst när det finns sammanhang, stabilitet och kontinuitet – och är således mer öppna för framtida förändringar om de ges en tydlig röd tråd till det som är och har varit. Känslan av osäkerhet sänks och därmed också motståndet till förändring.

För mer läsning och exempel kolla Quartz at work-artikelen ”The best way to get teams to embrace change, according to science.”

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje vecka Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © Andrii Yalanskyi

Chefsuppdraget har under de senaste åren blivit avsevärt mycket mer krävande, och mellancheferna kan vara de som har fått det allra tuffast. Ångest och depression ökar i takt med kraven. Det visar forskning från Columbia University. 

Det är mellanchefernas viktiga inflytande och påverkan på verksamheten tillsammans med en kombination av ökad resultatpress och eskalerande krav på att stötta anställda som skapar unika spänningar mellan grupper, krav och förväntningar. Men man har också identifierat 5 faktorer som är avgörande för att stötta och avlasta mellancheferna, så att de inte blir stressade, utbrända eller ineffektiva:

1. Högsta ledningens öra, reell påverkan, strålkastarljus och beslutsmandat
2. Tydlighet på alla nivåer – vision, ledarskapsprinciper och riktlinjer 
3. Realistiska förväntningar – utmanande och uppnåeliga
4. Bollplank och stöd
5. Resurser – information, kompetens och tid att vara chef

För mer konkreta exempel på mellanchefens stegrande utmaningar och behov 2023 läs Forbes-artikeln ”Middle managers have it bad 5 things they need most”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje vecka Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © matusciac

Nästan alla chefer idag, oavsett bransch, behöver hantera vildsinta intressenter så som medarbetare, kunder och allmänheten i stort. Självklart har chefer historiskt sett också behövt handskas med aggressivitet och missnöje, men det unika i vår tid – enligt en artikel i Harvard Business Review – är den perfekta stormen av tre krafter:

(1) Många har tappat hoppet om framtiden, av orsaker som exempelvis miljöförstöring, krig och lönestagnation. Oavsett orsak är övertygelsen att framtiden kommer bli sämre.

(2) Många upplever – rätt eller felaktigt – att systemet motarbetar dem och behandlar dem orättvist. 

(3) Många dras – kanske på grund av (1) och (2) – mot ideologier som dyrkar och legitimerar vi-mot-dem-tänket. 

I artikeln ”Managing in the Age of Outrage” får du som chef fem konkreta tips på hur du kan hantera och lugna din omgivnings stegrande upprördhet och aggressivitet. 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje vecka Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: ©  Amnatdpp

Massuppsägningar som fenomen skapades av industrikoncerner under 1800-talet, för att hantera säsongsväxlingar och konjunkturnedgångar. Men redan i slutet av samma århundrade hade effektivitetstappet som följde dessa ständiga uppsägningar och nyanställningar drivit mellancheferna att – tillsammans med arbetarrörelsen – leda utvecklingen mot en mer stabil arbetsstock. Normen blev jobbstabilitet. 

På 1970-talet blomstrade massuppsägningarna upp igen som ett verktyg för att hantera konkurrens och/eller företagets överlevnad. Ytterligare femtio år senare har stora uppsägningar blivit ett permanent inslag på arbetsmarknaden. Inom techsektorn har exempelvis företag som Google, Facebook, Zoom, Twitter och Salesforce bara under de senaste månaderna skickat hem hundratusentals anställda. 

En uppsägning är en av de tio hemskaste och mest stressframkallande händelserna i en människas liv, men även de som får stanna påverkas negativt. Engagemang och produktivitet blir lidande. Därför är det helt avgörande att vi som chefer och arbetsgivare sköter uppsägningsprocessen så schysst och humant som möjligt. 

En ny chefstrend inom just techsektorn är att företag som Google, Twitter, Facebook och Salesforce säger upp anställda via mejl. Det är förödande för alla anställdas –  berörda och kollegor som inte fick mejl (just den dagen...) – engagemang och produktivitet. Med andra ord är det även förödande för verksamheterna.

I Forbes-artiklen ”Forget Zoom Layoffs. Job Cuts By Email Are Tech’s Latest Digital Pink Slip” kan du läsa mer om hur vd:arna försvarar sina massmejlsutskick, och hur de sågas av experterna. 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje vecka Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: ©Соболь Александр

Som chefer och arbetsgivare är vi väl medvetna om att arbetsmiljön inte bara påverkar jobbprestationen, men även medarbetarnas psykiska (och fysiska) välmående utanför arbetstid. Men ny långtidsforskning från USA visar att föräldrars arbetsmiljö också påverkar barnen de har hemma. 

Fynden är tydliga; att anställda, oavsett kön, med mer autonomi och flexibilitet i arbetet samt stödjande chefer och kollegor visar mer engagemang och värme i interaktionen med sina barn. Att barn som under de första levnadsåren växer upp med hängivna och hjärtliga föräldrar har färre beteendeproblem samt bättre sociala förmågor och akademiska resultat vet man sen flertalet tidigare forskningsstudier.

Detta belyser hur vi chefer kan göra större samhällsnytta (alternativt skada) än vi kanske trott. Att investera i en god arbetsmiljö är alltså inte bara till godo för anställda och verksamhet idag, det är också en investering i våra framtida generationer. Det behöver inte handla om att alla ska ha flexibla arbetstider och jobba när de vill. Det kan räcka med signaler som en omtänksam gest eller flexibilitet i en svår stund för att verkligen visa att du som chef respekterar medarbetaren och värdesätter det arbete som utförs. 

För mer om studien och konkreta exempel läs Harvard Business Review-artiklen ”How a Parent’s Experience at Work Impacts Their Kids”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje vecka Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © Ananass