Medarbetare som frågar sig själva varför de överhuvudtaget gör det jobb de gör, kan omöjligt prestera sitt bästa. Men när vi upplever att det vi gör är vettigt och meningsfullt ökar jobbprestationen med omkring 35 procent, enligt studier. De visar också att 9 av 10 anställda skulle tacka ja till ett nytt jobb med lägre lön om det vore mer meningsfullt än den nuvarande anställningen. 

Chefer på jakt efter produktivitet gör därför smart i att jaga känslan av meningsfullhet. Många ifrågasätter emellertid om alla jobb faktiskt kan göras meningsfulla. Svaret på den frågan är ”ja” enligt Fast Company-artikeln ” How to make any job more meaningful, according to a positive psychology researcher”.

Vi behöver släppa tanken att yrken antingen är meningsfulla eller meningslösa. Alla jobb kan bli meningsfulla, men det kräver att chefer förmår rekrytera rätt medarbetare och få dem att känna att

1. jag bidrar till något av betydelse
2. jag får utmanande möjligheter att växa och förbättra mina färdigheter
3. jag ingår i ett sammanhang

Läs mer i Fast Company-artikeln ”How to make any job more meaningful, according to a positive psychology researcher”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje vecka Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © Song_about_summer

2021 var en av pandemins konsekvenser att rekordmånga människor sa upp sig från jobbet eller funderade på att göra det. Jobbtrenden fick namnet ”the Great Resignation”. Hösten 2022 kom en ny, mer passivt aggressiv jobbtrend – Quiet Quitting – måhända som följd av insikten att månatlig försörjning faktiskt är en nödvändighet för de flesta. 

Quiet Quitting är trenden där medarbetaren inte faktiskt säger upp sig från jobbet, men endast lägger ner det minimum av tid, ansträngning och engagemang som krävs för det nödvändigaste i jobbet, och för att slippa större kritik. 

Som arbetsgivargensvar kom den lika passivt aggressiva trenden Quiet Firing – när chefer på olika sätt gör en medarbetares jobb så icke-givande / icke-motiverande att personen i fråga förhoppningsvis säger upp sig och går vidare.

Den stora och lika tysta jobbtrenden 2023 kommer – enligt analysföretaget Gartner – bli Quiet Hiring.

“Quiet Hiring is when an organization acquires new skills without actually hiring new full-time employees. While it can refer to bringing on short-term contractors, it usually means giving current employees more responsibilities beyond their current job description. Some examples include moving to other positions or taking on different projects internally.”

Läs mer Harvad Business Review-artikeln “9 Trends That Will Shape Work in 2023 and Beyond”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © tanaonte

Oscar Wilde ska ha sagt att “God, in creating man, somewhat overestimated his ability”. De högsta chefernas orubbliga och ovetenskapliga vurm för det öppna kontorslandskapet är (ytterligare ett) bevis för att Wilde hade rätt.

Trots att ett tiotal års forskning har kommit fram till att det öppna kontoret är negativt för företag, anställda, hälsa och produktivitet är det inte på utgång. Snarare är postpandemitrenden att många företag skapar fler konferensrum och ytterligare minskar på kontorsplatserna.

David Brooks summerar det så här i sin artikel ”The immortal awfulness of open plan workspaces” i New York Times:

”Human beings, if they are to thrive, need a bit of privacy — walls and a door. And yet employers, decade after decade, neglect to give workers what they need, refuse to do what’s in their own self-interest.”

Vetenskapen visar att det finns tre huvudproblem med det öppna kontorslandskapet:

1. Det främjar inte mer kommunikation utan mindre, eftersom interaktionen ansikte mot ansikte blir omkring 70 procent mindre i det öppna kontorslandskapet.

2. Det sänker arbetsmotivation och produktivitet.

3. Det leder till mer stress, lägre koncentration, större smittspridning och högre sjukfrånvaro.

Läs mer i artiklen "Immortal awfulness of open-plan workplaces".

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: ©  Lightfield Studios

Många organisationer tyngds av cynism – det vill säga en övertygelse om att kollegor är själviska, giriga och oärliga. Sådana organisationer har ofta en engagemangs- och innovationsdödande kultur präglad av misstro, tävling och ett vi-och-dom-tänk. Forskning visar att det leder till att prestationerna blir sämre, att folk blir utbrända och/eller slutar samt att fusket ökar. Cynism är oerhört smittsamt, och trots dystra konsekvenser visar studier att den ökar både på våra arbetsplatser och rent allmänt. 

Enligt artikeln ”Don’t Let Cynicism Undermine Your Workplace” i Harvard Business Review tjänar cyniker mindre pengar än icke cyniker, och har en ökad risk för att drabbas av depressioner och hjärtsjukdomar. I artikeln beskrivs hur cynismen kan bli en självuppfyllande fälla när vi aktivt söker efter bedragare, tänker att angrepp är bästa försvar och besitter felillusionen att cyniker är smartare än andra. Utöver denna bugg i hur den mänskliga psykologin fungerar på individnivå så kan vissa regler och riktlinjer på jobbet göda cynism och förtroendegap i en organisation.

Exempel på strukturer som underbygger en cynisk kultur:

Zero-sum leadership
När belöningsstrukturerna bygger på rangering av prestationer intresserar sig en individ inte bara för att göra bra ifrån sig – det göds också ett intresse för att (se till att) det går dåligt för kollegorna.

Overmanaging
Chefer som saknar förtroende för sina medarbetare är mer benägna att begränsa, pressa och övervaka jobbet för att personalen inte ska slappa eller luras. Bristen på förtroende blir därför uppenbar, vilket ironiskt nog leder till sämre prestationer och större sannolikhet att medarbetarna utmanas att försöka lura systemet.

Att bota cynism är förstås till godo för såväl organisationer som individer. Tipset till oss chefer är att först se till att regler och riktlinjer stärker en kultur av förtroende och samarbete. Steg två är att stärka ett förtroendefullt och -ingivande beteende bland alla chefer på alla nivåer, samt att mota cynismen i grind i alla interaktioner.

Läs mer i Don’t Let Cynicism Undermine Your Workplace

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © Lema-lisa

Chefens uppdrag är att betjäna (”serve ”) medarbetarna så att de kan prestera enligt sin fulla förmåga – nu och i framtiden. Mindre lyckade chefer gör motsatsen; de belastar (”inflict”).

Medarbetare tycker inte bara illa om den belastande chefen och presterar sämre, de kommer så småningom också att ta efter den belastande chefens negativa beteenden.

Chefer för dig in i belastar-zonen när de

… säger något för att de kan – inte för att de borde

Exempel: Chefer som har för ovana att kasta bort de första 10 minuterna av möten med att prata om sina privata förehavanden.

… säger eller gör något bara för att hen är chef och ”kommer undan” med det

Det är extra viktigt att chefen följer regler och riktlinjer.

… sätter prestation framför människor.

Människor presterar som bäst när chefen sätter människan framför prestationen. Du vill att människor ska jobba med dig, inte för dig.

Läs mer i Inc-artikeln ”There’s a word för what terrible bosses do: It’s called inflicting”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © Andrey Kiselev

På temat mental hälsa på jobbet har stort fokus varit på burnout och work-life-balance, men framöver förutspås en stegrande chefsoro för fenomenen ”boreout” och ”languishing”.  

Boreout

“Chronic boredom. When we are bored by our work to the point that we feel it is totally meaningless. Our job seems pointless, our tasks devoid of value.”

Enligt forskning kan boreout leda till depression, ångest, stress, sömnlöshet och större personalomsättning 

Languishing

“A sense of stagnation and emptiness – even while energy exists to complete tasks if one so desires. Languishing is not as severe as depression, but it does hamper the ability to focus and the motivation to work.”

Beskrivet av organisationspsykologen Adam Grant som 

“the neglected middle child of mental health… the void between depression and flourishing.” 

Det är givetvis i såväl verksamhetens som individens intresse att vi chefer gör det vi kan för att mota boreout och languishing i grind. Nedan finns några artiklar som ger tips om hur. 

The damaging effects of bore out at work.

Bestselling author Adam Grant on pandemic languishing and how to fight it.

Why boredom at work is more dangerous than burnout.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © Вера Щербакова

Vi tycks aldrig ha varit tröttare; på att jobba hemifrån, på Teamsmöten, konflikter, restriktioner, det agila och att bita ihop. Mest av allt är vi kanske trötta på förändringar.

I ett läge där behovet av förändringar inte avtar, erbjuder förändringströttheten en rejäl chefsutmaning. Harvard Business Review har fyra tips på hur vi kan hjälpa våra medarbetare och oss själva att övervinna den.

1. Sakta ner, tillåt förändringen att landa och oro att vädras.
2. Fokusera på ”…jag/vi lär mig/oss…” och inte ”…jag/vi kan inte…”.
3. Gör en plan som du avviker ifrån.
Det är planeringen som är ångestdämpande, inte själva planen i sig.
4. Se till att ni har gemensamma ritualer.
Studier visar att de fungerar även för dem som inte tror på dem, så det är bara att göra. .

Osäkerhet runt förändringar leder utan tvekan till högre oro och ängslan. Chefsuppgiften är att se till att medarbetarna inte behöver kämpa på egen hand, utan att ni tar er an utmaningen tillsammans.

För konkreta exempel och mer läsning kolla Harvard Business Review-artikeln “Managers, What Are You Doing About Change Exhaustion?”

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: ©Andrii
 

Det sägs att kriser får de bästa ledarna att växa till storhet – och de sämsta att krossas. Efter Rysslands krigsinvasion av Ukraina har dess president Zelenskyjs ledarskap imponerat på en hel värld. Han beskrivs ha ”den stora ledarens” dygder; karisma och mod.

Men Adam Grant, professor vid Wharton och världskänd organisationspsykolog, varnar för att enbart fokusera på Zelenskyjs karakatär och den kris han konfronteras med. Det finns också en vital ledarskapsläxa att lära.

Ukrainarna var välbekanta med Zelenskyjs mod och karisma redan långt före Putins invasion. De egenskaperna gav honom presidentämbetet, men i december 2021 hade hans popularitet dalat till 30 procent. Nu är den uppe i över 90 procent, vilket enligt psykologerna beror på något helt annat än karisma och mod.

Vi dras till ledare som är überrepresentanter för vår grupp; den som exemplifierar gruppens ideal och agerar utifrån gruppens bästa. Den som tar ställning för att skydda det som är kärnan och distinkt med gruppen. 

“Charisma attracts attention. Courage earns admiration. But commitment to a group is what inspires loyalty. We follow the leaders who fight for us—and we make sacrifices for the leaders who serve us.”

Läs mer i artikeln “Ukraine’s President Stands for More Than Charisma and Courage”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: ©adam121
 

Statistiken visar att rekordmånga människor säger upp sig från sina jobb, eller funderar på att göra det. Det är en av pandemins konsekvenser och kallas för ”the Great Resignation”. Smittoeffekten, det vill säga när fler lämnar, är något som nu oroar stora delar av chefskåren.

Harvard Business Review tipsar oss chefer hur vi ska mota uppsägningarna i grind:

1.Skapa en känsla av fast mark
Våra hjärnor är inte skapade för att hantera den mängd osäkerhet som vi numera möter både på jobbet och privat. Därför gynnas alla av att vi chefer skapar trygghet och kontroll för medarbetarna där det är möjligt, exempelvis genom att försäkra dem om att du själv kommer stanna.

2.För en nära dialog med medarbetarna
Genom regelbundna check-ins kan du bedöma både individernas och gruppens kapacitet, göra eventuella omprioriteringar och samtidigt få koll på vad dina medarbetare har framför sig den närmaste tiden.

3.Möjliggör autonomi i arbetet
Låt medarbetarna i största möjliga utsträckning bestämma hur, när och var de ska utföra sina arbeten.

4.Uppmuntra ifrågasättande
Låt medarbetarna känna sig trygga i att det är okej att säga nej, eller att ifrågasätta en deadline.

5.Värna om ditt team
När någon har slutat och teamet är decimerat är det nödvändigt att chefen gör förhållandevis brutala prioriteringar, och ger tydliga beslutskriterier för att belastningen på de som är kvar inte ska bli för stor.

6.Få ihop teamet – ”vi gör det här tillsammans”.

För mer läsning och konkreta tips kolla Harvard Business Review-artikeln “How to motivate your team when people keep quitting.” 
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © Tanja Naturfoto

Det finns omständigheter som kan hindra personlig utveckling, men en av de viktigaste blir sällan diskuterad; att vi brottas med spöken från uppväxten. Barndomens familjedynamik har vi med oss in i (chefs)jobbet och det påverkar vår syn på auktoritet, identitet och kontroll. Därför är det lätt hänt att vi på jobbet återgår till mönster från barndomen. Jag blir mitt femåriga jag när jag förhandlar med chefen, eller jag beter mig som jag gjorde med mina småsyskon i vissa situationer med kollegorna.

I en artikel i senaste numret av Harvard Business Review uppmuntras chefer att undersöka sina mönster från barndomen, för att sen bestämma vilka som bör omformas och förädlas och vilka som behöver upphöra. Det kallas för ”family-system theory”.

Det är sex faktorer från familjedynamiken som oftast visar sig på jobbet:

1. Värderingar och övertygelser​
”Utbildning är det viktigaste.” ”Det viktigast är att du är en omtänksam person.” ”Låt aldrig någon se dig ledsen.” ”Pappa vet bäst, du måste göra som han säger.” Familjens värderingar och ”sanningar” som du växte upp med utgör familjens kärnidentitet och styr individuellt beteende.

2. Roller
Den roll du har inom familjen brukar i regel också vara den roll du faller in i på jobbet.

3. Hemligheter
Hur din familj under uppväxten hanterade hemligheter och svåra händelser påverkar hur du kommunicerar och agerar idag.

4. Gränser och struktur
Om att komma för sent, middagstider, bestraffningar vid övertramp, semesterplanering, vem som fattar beslut med mera. Familjer har olika syn på struktur och gränser, och de flesta känner sig mest bekväma i organisationer vars struktur och gränser liknar barndomshemmets.

5. Trianglar
Relationstrianglar är väldigt viktiga determinanter i familjedynamiken.

6. Förväntningar och kontroll
Vilka förväntningar finns fortfarande kvar på dig från barndomen? Lever du upp till dem? Är du nöjd med dem?

För konkreta exempel samt frågor som hjälper dig kartlägga dina egna spöken och hur du kan förändra dig, läs I Harvard Business Review-artiklen “Familiy Ghosts in the executive suit”. 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © New Africa