Vilken chef har inte känt hopplöshet inför en medarbetare som beter sig så illa att det får negativa konsekvenser för arbetsmiljön och hela verksamheten, som presterar långt under vad som är rimligt att förvänta, som saknar kompetens att sköta sitt jobb, som missköter sitt arbete, är vårdslös eller hotfull. Samtal leder ingen vart och ”avslut av anställning på grund av personliga skäl” känns allmänt omöjligt. Och vilken chef har inte våndats över LAS/turordningsprincipens konsekvenser för verksamheten.

På just detta tema släppte forskningsinstitutet Ratio i oktober rapporten ”Anställningsskyddets avsedda och oavsedda konsekvenser: Företagarnas perspektiv.” Den handlar till lika stora delar om LAS/turordningsprincipen som ”avslut av anställning på grund av personliga skäl”.
 
Enligt den läsvärda skriften är vi chefer positivt inställda, men vi har betänkligheter:
”Resultaten visar att företagsledarna principiellt har en positiv inställning till anställningsskydd, men upplever att lagstiftningen inte fungerar väl i praktiken. Exempelvis står turordningsreglerna i konflikt med företagsledningens fokus på att vid arbetsbrist behålla rätt kompetens. Vidare menar de att avslut av anställningar på grund av personliga skäl är näst intill omöjligt.”

Det som gör Ratio-rapporten extra läsvärd är att den återger konkreta situationer och erfarenheter från många (uppgivna) chefer samtidigt som den lyfter fram gällande lagar, praxis och olika skäl till att vilja avsluta en anställning på grund av personliga skäl. Det är lärorik och handfast läsning, samtidigt som igenkänningen kan bjuda på (chefs)avlastning. Nedan ett exempel):
 
För mer på samma tema läs gärna Vibekes blogg  ”Norléns misslyckande säger inte mycket om hans chefsförmåga”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: ©Danilo Rizzuti

Under tio års tid har det forskats på vad som händer med chefer som går på en riktig smäll. När de får lämna chefsjobbet – antingen på grund av att de har misslyckats i sitt uppdrag eller på grund av övertalighet eller nedläggning.

Till glädje både för chefer som måste gå och de som behöver be någon lämna, visar forskningen att – om hanterat väl – så behöver det inte alls bli så illa.

Av de chefer som tvingats lämna sitt chefsuppdrag fick 68 procent nytt jobb inom 6 månader. Och ännu bättre; 91 procent fick ett likvärdigt eller bättre jobb än det de haft tidigare.

Chefer vars karriärer steg efter smällen gjorde enligt studien tre saker annorlunda mot de vars karriärer sjönk:
1) De ägde sina misstag utan känsla av skuld eller skam.
2) De tog hjälp av sina professionella nätverk för att hitta nytt jobb.
3) De förlitade sig på sin branscherfarenhet.

Läs mer i Harvard Business Review-artikeln “Research: When Getting Fired Is good for your career.”

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: ©Vasyl
 

I vårt hårdpressade arbetsliv är jakten på smarta arbetssätt en överlevnadsfaktor. Vi översvämmas av produktivitetsråd och däribland finns en hel del myter. Några av de vanligaste tipsen stämmer helt enkelt inte. Eller de stämmer, men logiken är en annan.

I en Fast Company-podd går psykolog Scott Barry Kaufman och personlig effektivitetsexpert Laura Vanderkam igenom tio produktivitetsmyter:

(1) Morgonmänniskor är mer produktiva än kvällsmänniskor.
”The world is set up to reward morning people”.

(2) Mängden viljestyrka är begränsad.

(3) Gör alltid svåra uppgifter på morgonen.
Gör det som är viktigast för dig på morgonen.

(4) ”Mejlbox zero” är avgörande för effektivitet.
“Email is a tool to do your job, not your job.”

(5) Stress sänker produktiviteten.

(6) ”I work better under pressure” – press ökar produktiviteten.

(7) Att förhala uppgifter är alltid dåligt.

(8) Framgångsrika personer får alltid mer att göra och (ännu) svårare att hinna med ett vettigt privatliv.

(9) Multitasking är alltid dåligt.

(10) Effektivitet och produktivitet är medfödda egenskaper (och inte inlärda).

För djup och exempel lyssna på “10 productivity myths you shouldn’t believe” med psykolog Scott Barry Kaufman och personlig effektivitetsexpert Laura Vanderkam i Fast Company-podden “Secrets of the most productive people”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: besjunior

Bättre teamwork med högre prestation och snabbare lärande – det finns tungt vetenskapligt stöd för att ödmjuka chefer gör bättre ifrån sig än de mer arroganta.

Vi lever i en värld där ego får uppmärksamhet och ödmjukhet skapar resultat. Trots den vetskapen är det få chefer – speciellt de vi känner igen i medierna – som vi skulle beskriva som just ödmjuka. Egot och know-it-all-ledarstilen segrar ofta. Vad det kan bero på har Harvard Business Review två förklaringar till:

• Många chefer tror felaktigt att ödmjukhet inte går att kombinera med ambitioner.​

•  Ödmjukhet kan upplevas som svagt och sårbart, när svårigheter och problem kräver chefen på snabba svar och lugnande besked om att allt kommer bli bra. Med det är precis det som är ödmjukhetens kraft. De mest produktiva cheferna låtsas inte ha alla svar. De förstår att deras jobb är att söka de bästa idéerna från rätt människor, oavsett vem och var de människorna är.

Artikeln beskriver tre olika former av ödmjukhet; där vi chefer ska eftersträva “here-and-now humility”. Om vi har självsäkerheten och styrkan att inte låta chefsmakten förleda oss att tappa ödmjukheten eller tro att vi har alla svar så kommer vi lyckas.

Läs mer i Harvard Business Review-artikeln ”If Humility Is So Important, Why Are Leaders So Arrogant?”. 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: fotogestoeber 

Ghosta – nyordet från 2016 – har ursprungsbetydelsen att avsluta ett romantisk förhållande genom att försvinna likt ett spöke. Det vill säga utan förklaring eller att svara på kontaktförsök.

Nu har ordet fått sin relevans även på arbetsmarknaden, för med åren har det blivit allt vanligare att chefer ghostas. Det kan vara personer som under en rekryteringsprocess inte dyker upp på intervju eller som inte svarar på jobberbjudanden. Och ännu värre; det kan vara medarbetare som avsluter en arbetsrelation genom att helt enkelt inte komma till jobbet eller svara när chefen försöker få kontakt.

Ghosting-beteendet inträffar inom alla åldersgrupper, men förkommer oftare bland yngre medarbetare som uppväxta med sms, Facebook och liknande inte har samma träning i att ta obekväma samtal.

HR-professionens tips till chefer är att inte bara avskriva beteende som ouppfostrat och oförskämt.

Läs mer i Ottawa Citizen-artikeln “Here today, ghosting tomorrow - workers just disappear”.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © chalabala

Det är skrattkurser, höghöjdsbanor, bowlingkvällar, tipsrundor, Kebnekaise- bestigningar, matlagningsövningar, hinderbanor och kick-offs i alla dess varianter. Uppfinningsrikedomen är oändlig när det kommer till påhitt för att förbättra samarbetet i arbetsgruppen.

Forskning visar dock att de flesta teambuildingaktiviteterna är bortkastade både när det gäller tid och pengar. Bättre relationer, högre engagemang i teamet och i slutändan bättre samarbete uppnås enligt en artikel i Harvard Business Review på helt andra sätt.

Utmaningen är att det hyllade och eftersträvansvärda samarbete på jobbet i regel har vaga mål, inga konkreta regler och saknar de handfasta belöningar som det individuella arbetet har. Samarbete upplevs dessutom ofta som krångligt och att det urvattnar ansvarstagandet.

Dessa utmaningar är ingenting som vare sig bowlingkvällar eller matlagningsövningar kan övervinna. Nyckeln till gott teamarbete är att jobba med individernas motivation att samarbeta genom att göra samarbetet tydligt (syfte), specifikt och lockande. Två frågor är därför viktiga att ställa till medarbetarna: 

1. Varför är ditt samarbete avgörande för att uppnå verksamhetsmålen?
2.  Vilket arbete, vilka specifika ppgifter måste vi samarbeta kring för att uppnå våra verksamhetsmål? 

Läs mer i Harvard Business Review artikeln ”Stop Wasting Money on Team Building”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © Mediteraneo
 

Chefers rekryteringsarbete genomgår för tillfälle en smärre revolution. Allt fler verksamheter använder idag robotar till att genomföra intervjuer online, och även andra former av AI-”avläsningar” för att bedöma och selektera kandidater.

Det finns exempelvis verktyg som scannar kandidaters inlägg i sociala medier och deras ansiktsuttryck och tonläge under onlineintervjuer, för att utifrån det avgöra personlighetsdrag och lämplighet för jobbet.

Utifrån omfattningen av automatiserade bedömningar i rekryteringsarbetet är det rimligt att fråga sig om eventuella felaktiga algoritmer kan göra större skada än oneutrala chefer och hr-chefer. Och om de är etiskt lämpliga.

The Washington Post har gjort en 9 minuters nyhetsfilm på temat. Den är lärorik och ger grund till eftertanke för alla chefer med ansvaret att rekrytera.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

 Foto: Africa Studio

Extroverta personer är vår tids idealanställda; de utåtriktade, sociala, pratsamma och högenergiska. Men enligt forskning är det de introverta som får jobbet gjort.

I en artikel i affärsmagasinet Inc anges nio skäl till att du som chef vinner på att anställa mer introverta personer eftersom de

1. är mer kreativa
2. är mer stabilt kreativa
3. är bättre på att ta emot feedback
4. är lättare att motivera
5. är bättre på att hantera deadlines
6. har bättre samarbetsförmåga
7. brukar tänka innan de pratar
8. använder ett tydligare och mer konkret språk
9. mindre sannolikt kommer att motarbeta verksamheten.

För mer läsning och forskningsunderlag kolla Inc-artikeln ”9 Reasons CEOs Should Hire Introverts, Not Extroverts”.

Ytterligare rekommenderad läsning i ämnet är The New York Times-bästsäljaren ”Quiet: The Power of Introverts in a World That Can't Stop Talking”. En 4 minuter lång film som beskriver skillnaden mellan introverta och extroverta hjärnor finns här:

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © mch67

Det är inte alls ovanligt att verksamheter lanserar flera stora initiativ eller projekt samtidigt. IT, HR, ekonomi och verksamhetsområdena har alla något nytt på gång som kräver chefernas och teamens uppmärksamhet och tid, samtidigt.
 
Överarbetade chefer i organisationen ser vad överbelastningen kostar i form av förlorad produktivitet, kvalitet och höjd personalomsättning – och undrar frustrerat hur de högsta cheferna egentligen tänker. Hur kan de besluta att sätta igång så mycket samtidigt?
 
Sju möjliga förklaringar anges i en artikel i senaste utgåvan av Harvard Business Review:
 
1) Konsekvensblindhet – högsta ledningsgruppen är vid beslutsfattandet omedveten om alla projekt och den kumulativa arbetsmängden som uppstår för chefer och medarbetare.
 
2) Multiplikatoreffekt – högsta cheferna ser bara projekten inom sina egna affärs-/verksamhetsområden och gör prioriteringar och lanseringsplaner isolerat från vad som är på gång samtidigt inom andra områden.

3) Kohandelseffekten – “I will support your initiatives if you support mine-tänket” höga chefer emellan leder till fler initiativ och projekt, men färre som kommer att avslutas.

4) Ofinansierade mandat – initiativ och projekt lanseras ofta utan krav om att chefer och deras team ska få nödvändiga resurser för uppgiften.

5) Plåsteråtgärder –  när projekt eller initiativ som lanseras ger begränsad lösning på ett allvarligt problem tenderar det medföra att nya initiativ dyker upp – som inte heller åtgärdar grundproblemen.

6) Kostnadsnärsynthet – en vanlig plåsteråtgärd som kan förvärra överbelastningen är när man drar ner på personal utan att reducera arbetsbelastningen.

7) Tröghet – organisationen saknar förmågan eller viljan att ta bort existerande arbetsprocesser, initiativ eller projekt när nya tillkommer.
 
Tips om vad som fungerar och inte fungerar för att undvika projekt-/initiativöverbelastning samt konkreta exempel hittar du i Harvard Business Review-artikeln ”Too many projects”. 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © GoLo
 

Det finns många missuppfattningar om uppdraget att vara verkställande direktör och högsta chef. The Washington Posts ledarskribent Jena McGregor går igenom fem myter:

1. Verksamheten står och faller med vd:en
2. Vd:ar behöver hög lön för att motiveras och inte lämna
3. Vd:ar tjänar det som står i årsredovisningen
4. De bästa vd’arna är extroverta, karismatiska ledare
5. Vd:erfarenhet gör dig bättre lämpad att bli politiker och statsledare

​För konkreta exempel och relevant forskning läs mer i Washington Post-artikeln ”Five myths about CEOs”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: ©zummolo