Det finns knappast någon chef som inte har fått lära sig att mål ska vara SMARTa, men hur funkar det i praktiken? Inte så bra, är svaret enligt mängder av forskning. Om målens syfte är att driva igenom strategin som ska leda mot verksamhetens överordnade mål, är det enligt ny forskning från MIT bäst om målen är FAST (snabba).

Svagheten med smarta mål är att de underskattar vikten av ambitioner (och är för nära kopplade till lön och bonus), är för snävt fokuserade på individuella prestationer och att de inte tar höjd för vikten av att löpande diskutera målen under året. Risken är att SMARTA mål undergräver nödvändiga anpassningar samt den koordinering och flexibilitet som behövs för att genomföra strategin.

Enligt MITs forskning är det bäst om målen är FAST, vilket står för

• Frequently discussed
• Ambitious in scope
• Specific metrics and milestones
• Transparent for everyone in the organisation to see.

Google, Netflix, Intel, Burger King och Kraft Heinz är exempel på företag som använder sig av FAST-mål under namnet OKR (objective key results).

Är du nyfiken på att i ett snabbt och interaktivt test skatta ditt företags målsättningsprocess i hur väl de matchar FAST? Gör testet och läs mer om FAST-mål i MIT Sloan Management Review-artikeln ”With Goals, FAST Beats SMART”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: ©monamakela.com

Våra hjärnor är inte förtjusta i att utföra rutinmässiga och repetitiva uppgifter. Det är nya saker som får dopaminet att flöda och som gör oss entusiastiska.

När vi gör en uppgift för femhundrade gången så stänger ”den sökande”-delen av hjärnan ner och dopaminet slutar pumpa. Tråkigt-känslan ersätter entusiasmen och arbetsuppgiften tycks ta evigheter.

Det finns dock sätt att själv trigga igång dopaminflödet igen och få tillbaka geisten i chefsuppdraget. Tre metoder är att

• identifiera dina styrkor och se till att använda dem mera
• våga experimentera – gå utanför komfortzonen
• hitta det meningsfulla för dig.

För konkreta exempel och mer läsning; kolla FastCompany-artikeln ”How to trick your brain into not getting bored”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: ©IrisImages

Vilken chef har inte en medarbetare som lägger alltför mycket tid på att lösa arbetsuppgiften. Och som med avsmak lyssnar på chefens good-enough-argumentation – övertygade om att hens hafs-och-slarv-attityd kommer att bli verksamhetens undergång.

Att hög kvalitet nödvändigtvis kräver mer tid på arbetsuppgiften är en oskriven sanning utan vetenskapligt belägg. Det kan faktiskt vara så att den tvärt om sänks om vi håller på för länge. Och dessutom, kvalitet är inte en verksamhets högsta syfte. Största möjliga verkan (impact) är det vi ska sträva efter, och det i sin tur kräver en hög tolerans för slarv och ofullkomlighet.

Läs mer i Harvard Business Review-artikeln ”The Lie That Perfectionists Tell Themselves”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © monamakela.com

Att det öppna kontorslandskapet medför en ökad risk för koncentrationssvårigheter, trötthet och sjukskrivningar har vi vetat sen länge. Men i tider av #MeToo tider är det värt att uppmärksamma en brittisk forskningsstudie som har kommit fram till att kvinnor som jobbar i öppna kontor också känner sig mer övervakade och granskade.

Det öppna kontorslandskapet erbjuder ingen privat sfär och individens exponering är hög. Det finns de som tänkte att den medföljande obehagskänslan skulle försvinna med tid och vana ”som vid ett första besök på en nudistrand”. Men ovan nämnda studie – liksom sociologiska studier av nudiststränder – kom fram till annan slutsats. Övervakningskänslan och den subtila sexismen i det öppna kontorslandskapet avtar inte med tiden.
 
Läs mer i Washington Post-artikeln ”Why open plan offices are like a nudist beach” och FastCompany-artikeln ”The Subtle Sexism Of Your Open Plan Office”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © disq
 

Mike Coupe, VD för den brittiska matkedjan Sainsbury's behövde lugna nerverna lite minuterna före en tv-intervju. Så han började lågmält och rätt blodfattigt att sjunga på följande textrad från musikalen 42nd Street

"We're in the money, the sky is sunny. Let's lend it, spend it, send it rolling along."

Olyckligtvis för Coupe rullade redan kameran, men klippet hade aldrig fått så stor spridning om det inte varit för det oturliga låtvalet. Minuter senare skulle nämligen Coupe i tv-rutan diskutera nyheten att han hade köpt upp matkedjan Asda för 10 miljarder dollar, och att han förväntade sig ”lönsamhetssynergier” på omkring 681 miljoner dollar.

Låtvalet kunde knappast ha varit sämre. Facket, uppsägningshotade anställda och delar av allmänheten blev upprörda över det de ansåg vara Coupes okänslighet. Andra tyckte att den oskyldigt trallande VD:n erbjöd ”stackars-sate-humor”.

Oavsett åsiktsfalang, så kan vi chefer se Coupes missöde som en påminnelse om att alltid akta tungan i sällskap av kameror och mikrofoner.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Ledningsgrupper – på alla nivåer i organisationen – har ett oproportionerlig stort inflytande på de som de är satta att leda. Chefer och medarbetare bevakar sina högsta chefer och ser deras beteende – det goda såväl som det dåliga – som signaler på vad som är tolererat, eftersträvansvärt och kanske även belönat. Och sen tar de efter.

Ledningsgrupper borde ta sin smittsamhet på största allvar och eftersträva föredömlighet i allt de gör, men så är tyvärr fallet sällan. Och enligt en artikel i Harvard Business Review har följande tre ledningsgruppsovanor störst negativt inflytande på verksamheten:
 
1) Bristande fokus och prioritering
Mötesineffektivitet; slentrianmässiga förberedelser samt ostrukturerat och ofokuserat genomförda möten. Verksamhetsbeslut fattas inte alls eller spretar åt olika håll.
 
2) Tävlan och rivalitet mellan ledningsgruppens medlemmar
Gemensamma mål och delat ansvarstagande saknas.
 
3) Oförmåga att hantera konflikter och ge konstruktiv feedback samt ovilja att dela information
Baktalande, att hålla inne med ärliga åsikter eller protester, samt att låta bli att agera enligt den egna ledningsgruppens beslut.

Läs mer i Harvard Business Review-artikeln ”3 Ways Senior Leaders Create a Toxic Culture”.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: ©IrisImages

Gränslös, ansträngd och ohållbar är återkommande beskrivningar av svenska chefers tillvaro i SACO-rapporten ”Om chefen är sjuk – vem tar då hand om personalen? Ohälsa bland personal med ledande befattning”. Rapporten som kom förra veckan sammanställer statistik och forskning gällande chefstillvaron för bland annat SCB, Försäkringskassan och Arbetsmiljöverket.

Såväl chefers beskrivning av sin självupplevda arbetsmiljö som utvecklingen av sjukskrivningssiffrorna är sorglig läsning. Men ack så igenkännbar för alla med chefsbefattning.

Att fler och fler chefer mår dåligt på jobbet är dubbelt bekymmersamt eftersom det är chefer som har uppgiften att förebygga den allmänt skenande psykiska ohälsan på våra arbetsplatser.

Lösningen på eländet? Jo, rapporten konkluderas med att chefers förutsättningar måste förbättras i följande sex dimensioner:

• Mindre personalgrupper
• Administrativt stöd
• Tydligt uppdrag
• Sluta fokusera på chefen som individ – fokusera på organisatoriska förutsättningar
• Stöd – det är ensamt att vara chef
• Gör chefsyrket mer attraktivt

Länk till rapporten ”Om chefen är sjuk – vem tar då hand om personalen? Ohälsa bland personal med ledande befattning”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: ©IrisImages

Det säger en hel del om det moderna ledarskapet och chefers minskande makt att det högst upp på årets utgåva av World's 50 Greatest Leaders inte finns en vd, statstjänsteman eller politiker. Fortune Magazines lista på världens främsta ledare toppas inte ens av ansikten, utan av sociala medier rörelserna Marjory Stoneman Douglas and other schools (March for Our Lives) (1) och #metoo (3).

Chefers traditionella och centraliserade makt – inom både näringslivet och det offentliga – utmanas rejält av starka ”bottom up”-strömningar via sociala medier.

Den ”nya makten” som utmanar chefers makt är beskriven i boken New Power: How Power Works in Our Hyperconnected World – and How to Make It Work for You. Boken som kom ut i början på april 2018 omtalades av New York Times kolumnisten David Brooks som “the best window I've seen into this new world”.

Läs mer i Washington Post-artikeln "Fortune just named the World’s 50 Greatest Leaders.”

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto:© johndwilliams

Elie Wiesel skrev “The opposite of love isn't hate. It's indifference.”, och lite så är det med dåliga chefer också. Den sämsta chefen är inte den som får utbrott, beter sig narcissistiskt, ställer orimliga krav, mikromanagerar eller på andra sätt behandlar sina medarbetare illa. Forskning visar att det är ännu värre om chefen ignorerar sina medarbetare. Det är tyvärr också den vanligast förekommande typen av dåligt ledarskap.

Värsta sortens chefer – för medarbetarna och verksamheten – är alltså de som till titel har uppdraget att vara chef och ledare, men som varken visar på chef- eller ledarskap. De avnjuter rollens privilegier, men är psykologiskt frånvarande sitt ansvar och uppdrag. Så kallad absentee leadership (frånvarande ledarskap) leder till otydliga uppdrag och förväntningar, fler konflikter, sämre arbetsmiljö samt ökad stress och mer sjukfrånvaro. Det i sin tur sänker verksamhetens resultat.

Men om absentee leadership är så vanligt och destruktivt, varför gör vi inte något åt det? Den främsta förklaringen är att de frånvarande cheferna och de negativa konsekvenserna kan vara svåra att identifiera. Och även om de identifieras prioriterar HR och högre chefer de chefer som öppet och tydligt beter sig illa och skapar mer uppenbara och akuta problem.

Läs mer i Harvard Business Review-artikeln ”The Most Common Type of Incompetent Leader”.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © olly
 

Det är inget någon önskar, men att få arga utbrott på jobbet kan hända alla. Extra olyckligt är det om det är chefen som tappar humöret och kontrollen, men hur illa det är/blir beror helt och hållet på hur chefen (och omgivningen) agerar efter utbrottet.

Att låtsas som ingenting eller att i tystnad lägga skulden på medarbetarna är en väg att gå. Men det får onekligen negativa konsekvenser för medarbetarnas engagemang och produktivitet, och i extrema fall för sannolikheten att behålla bra medarbetare.

I enlighet med the moral cleansing theory – som säger att människor söker balans i sitt moraliska och icke-moraliska beteende – skulle många chefer be om ursäkt och anstränga sig hårt för att gottgöra övertrampet.

Forskning visar att sannolikheten för att en chef ägnar sig åt gottgörelse beror på huruvida chefen har 

(1) intresse för moraliska frågor och en stark vilja att vidmakthålla moraliska principer
(2) modet att stå för sina felsteg och övertramp.

Underställda – chefer eller medarbetare – till chefer som bedöms ha det moraliska modet och viljan kan efter ett chefsutbrott framgångsrikt ta initiativ till konstruktiv dialog (med en sannolikt lyhörd och ångerfull chef) kring icke-önskvärt och önskvärt beteende på jobbet.

Läs mer om hur man i chef- och medarbetarträningen kan minska sannolikheten för chefsutbrott och begränsa de negativa konsekvenserna när det ändå händer, i Harvard Business Review-artikeln ”When Your Boss Has an Angry Outburst, What Do They Do Next?”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © zu_yien