Som bekant är onboarding – tiden från jobberbjudande och anställning till fullt produktiv medarbetare – en ytterst viktig och krävande period för såväl nyanställd som för verksamhet. Men en ännu större utmaning är det faktum att 20–30 procent enligt studier väljer att sluta innan de ens har varit anställda i ett år.

Med den kunskapen tar många verksamheter fram avancerade onboardingprogram med syfte att reducera den nyanställdas stress, öka engagemanget och lyfta produktiviteten. Men kanske behöver man inte krångla till det för mycket.

Googles ”Nooglers” – som de kallar sina nyanställda – blev produktiva 25 procent snabbare genom att chefen mejlades en fempunkts checklista söndagen före medarbetarens första arbetsdag. Listan hade följande fem tips:

1. Ha en uppdrags- och ansvarsdiskussion.
2. Matcha din Noogler med en fadder.
3. Hjälp din Noogler att bygga ett socialt nätverk.
4. Boka in månatliga onboardingmöten med din Noogler de första sex månaderna.
5. Uppmuntra en öppen dialog.

Mejlet kan kanske tyckas nedlåtande i sin enkelhet, men den var effektiv på Google. Kanske just för att mejlen var en enkel och vänlig påminnelse om onboarding uppgiften samtidigt som den lämnade utrymme (och förtroende) för chefens egen kreativitet.

Läs mer i Inc-artikeln ”Google Increased New Employee Productivity by 25 Percent With 1 Email. Here's What You Need to Know”.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Chefer och medarbetare uppmuntras innerligt att ge kollegor och underställda negativ feedback. Tanken är förstås att omgivningens ”ärliga” anmärkningar kring vad vi gör och säger på jobbet ska motivera oss att utvecklas och förbättras.

Men så behöver det absolut inte vara, enligt en forskningsartikel i Harvard Business Review. Negativ feedback leder mer sannolikt till “shopping for confirmation” än förbättrad arbetsprestation. Trots den goda viljan upplevs den negativa feedbacken ofta som ett hot som mest av allt motiverar oss att ändra umgänge. Vi söker oss till någon som vill bekräfta oss snarare än att upplysa oss om vårt inte önskvärda eller förbättringsnödvändiga beteende.

Således blir den negativa återkopplingen inte bara verkningslös, den kan också leda till sociala formationer som helt hindrar förekomsten av negativ återkoppling – och därmed utveckling och förbättring.

Lyckligtvis går det att undvika det mänskliga flyktbeteende som ofta följer på negativ feedback, och det är att bekräfta medarbetarna och deras värde för organisationen. Till exempel genom att ladda på med positiv feedback i vardagen, men absolut inte vid samma tillfälle som negativ feedback.

Läs mer i Harvard Business Review-artikeln ”Negative Feedback Rarely Leads to Improvement”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

 Foto: © kkolosov

Flygbolaget United Airlines meddelade nyligen till sina 90 000 anställda att bonussystemet skulle ersättas av ett lotteri. Möjligheten för ett fåtal anställda att vinna påkostade priser som exempelvis en Mercedez-Benz eller 100 000 dollar i kontanter skulle enligt bolaget ”build excitement and a sense of accomplishment”. Men de anställda uppskattade inte initiativet och reaktionerna var så starka att företaget såg sig tvunget att ”pausa" ändringen.

Speltekniker har använts av chefer för att motivera medarbetarna i decennier. Och med ny teknik och all data vi numera har om anställdas beteenden har ”gamifieringen” av arbetslivet blivit allt mer sofistikerad.

För alla chefer som är nyfikna på gamifieringstrenden så finns det några saker att fundera över:

Syftet: Motivation eller att spara pengar
Etiken: Lön kontra belöning (psychic income)
Transparens

Läs mer i The New York Times-artikeln ”Lotto tickets are nice boss, but can I have my bonus?”
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © Ljupco Smokovski

Aktivitetsbaserade kontor, e-post och kommunikation som äter upp 45 procent av arbetstiden, teknik som gör det möjligt att arbeta när och var som helst, ökade krav på mätningar och dokumentation, individualisering och atypiska anställningsformer.

Det flexibla och gränslösa arbetslivet som har växt fram de senaste decennierna har helt klart sina minussidor, men också plussidor – för såväl chefer som medarbetare.

Arbetsmiljöverket fick mot ovan bakgrund för några år sen uppgiften att se närmare på arbetsmiljöutmaningarna i ett gränslöst arbetsliv. Och förra veckan släppte de två – för alla chefer med medarbetar- och arbetsmiljöansvar – mycket läsvärda rapporter från ett brett spann av forskardiscipliner samt en vägledning till oss chefer:

Antologin Gränslöst arbete – om arbetsmiljöutmaningar i anknytning till ett gränslöst arbetsliv
Kunskapssammanställning 2018:2 Nya sätt att organisera arbete – betydelsen för arbetsmiljö och hälsa
Arbetsmiljöverkets vägledning om utmaningar i ett gränslöst arbetsliv

Läs mer i bloggen: Vad gjorde egentligen chefer för nytta för 25 år sen?

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © A. Louche

Att högpresterande specialister befordras till chefer utan att de nödvändigtvis har de bästa chef- och ledaregenskaperna är vanligt förekommande inom de flesta verksamheter.

På detta tema har Yale, MIT och University of Minnesota gjort en gemensam forskningsstudie där de har kommit fram till att

• högpresterande medarbetare har högre sannolikhet att få ett chefsjobb
• högpresterande medarbetare som blir chefer på grund av sina medarbetarprestationer som oftast sänker sitt teams resultat
• ”medelmåttiga” medarbetare som bli chefer på grund av sina chef- och ledaregenskaper oftast höjer sitt teams resultat.

Enligt studien kan underställdas resultat höjas med upp till 30 procent om verksamheten befordrar de potentiellt bästa cheferna istället för de mest högpresterande specialisterna.

Trots övertygande siffror tror inte forskarna att vi kommer få se en ändring av ovan chefsurvalslogik i första taget. Varför? Människor motiveras av och anstränger sig för att bli befordrade. Därför kan det nämligen vara så att verksamheter planerar att räkna hem sina ”dåliga” chefer genom att de får fler högpresterande medarbetare som vill upp och fram jämfört med om befordringskriteriet hade varit chef- och ledarskapsförmåga.

Läs mer i Time-artikeln ”This Is Why Your Boss Is Terrible, According to Management Experts”. 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: ©waldemarus

8 630 kvinnliga ingenjörer och IT-specialister i USA har anmält sin arbetsgivare Microsoft för att ha berövat dem 518 befordringar och 238 miljoner dollar i lön åren mellan 2011 och 2016.

Utfallet är ännu oklart, men i rättsdokumenten framgår också med all tydlighet en besvikelse över det bemötandet kvinnorna fått från Microsofts HR-avdelning under åren. De hade tagit det för givet att HR skulle vara på deras sida. Och på ett brutalt sätt har #metoo-rörelsen tvingat fram i ljuset att missnöjet med HR inte är ett problem som Microsoft är ensamma om.

HRs främsta uppgift är självklart att se till verksamhetens bästa. Men det är ingen ovanlig förväntning att HR ska vara de anställdas kompis. Hur kan den missuppfattningen ha fått en sådan stor spridning? Och varför är missnöjet med HR så stort?
 
Forbes-artikeln ”HR Is Not Your Friend. Here’s Why” ger sju huvudförklaringar:

• Internkommunikationen kring HRs uppdrag
• Re-branding av HR-avdelningen och HR–titlar från exempelvis HR till People Operations (Google) och Employee Expericence (Airbnb)
• Mycket av HRs tid och kraft har går åt att rekrytera och behålla personal
• Transparenssvårigheter
• Avsaknad av makt och inflytande
• Orealistiska förväntningar från medarbetare
• Brett ansvarsområde – administration (lön), rekrytering & utveckling och ”internpolis”

Läs hela artikeln ”HR Is Not Your Friend. Here’s Why”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © beeboysi

Det är ett klassiskt mellanchefsdilemma att högre chefer fattar beslut du inte stödjer, och gör dig (del)ansvarig för att utföra jobbet.

En naturlig reaktion är att ta sig an uppgiften med stor motvillighet. En annan frestelse är att frustrerat ventilera besvikelsen om att fel beslut är fattat med sina medarbetare. Det är två fallgropar man som chef vill undvika, men hur?

I Harvard Business Review-artikeln ”When You Have to Carry Out a Decision You Disagree With” beskrivs tre steg: 

1. Fråga dig själv om du har förtroende för ledningen du arbetar för?
2. Om svaret är ja på fråga 1, jobba på att övertyga dig själv om att beslutet faktiskt är rätt.
3. Ta beslutet vidare till dina medarbetare.

Att chefen själv är övertygad innan beslutet tas vidare till teamet ger större engagemang, bättre problemlösningsförmåga och inte minst en bättre genomförandeplan där chefens initiala farhågor redan är adresserade.

För konkreta exempel och mer förklaring läs Harvard Business Review-artikeln ”When You Have to Carry Out a Decision You Disagree With”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © Ljupco Smokovski

Chefer tar förebildsuppdraget på olika stort allvar, men i övertygelsen om att en chef måste leva som hen lär är det nog ingen som överträffar Lord Michael Bates, Storbritanniens internationella utvecklingsminister.

Djupt skamfull över att ha anlänt till House of Lords ett par minuter försenad kliver han fram till podiet och ber innerligt om ursäkt. Men för den brittiska lorden duger det inte med detta. Han säger upp sig med omedelbar verkan, samlar ihop sina grejer och lämnar House of Lord ackompanjerad av allas chockerade ”No!”
 
"I’ve always believed that we should rise to the highest possible standards of courtesy and respect."
Lord Michael Bates
 
Lord Bates’ chef statsminister Theresa May meddelar några timmar senare – från ett statsbesök i Kina – att hon inte godkänner ministerns uppsägning.

Se den dramatiska minuten i House of Lords. 
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Det kan vara mycket knepigt att leva med och hantera passivt aggressivt beteende på jobbet, och speciellt om det handlar om ens egen chef.

För det finns chefer som inte delar med sig av information, som tar till sig äran för andras arbete, som är sjukt kontrollerande, kroniskt obeslutsamma eller konflikträdda, och som fryser ute eller kommer med småsura kommentarer till underställda som av olika skäl gör dem besvikna.

Passiv aggressivitet kan uttryckas på olika sätt men brukar vara en omedveten reaktion på ångest eller upplevda hot. Enligt Harvard Business Review-artikeln “How to Deal with a Passive-Aggressive Boss”, brukar inte sällan passivt aggressiva chefer känna sig ensamma, djupt osäkra och ständigt oroliga.

Med den kunskapen kan du ta hand om ditt egna känslomässiga och psykiska välmående på jobbet. I artikeln föreslås tre strategier för hur att hantera en passivt aggressiv chef

1) Förekom och var förberedd
Begränsa chefens möjlighet till passivt aggressivt beteende genom att i förväg kartlägga parametrar och tydliggöra förväntningar.

2) Sjunk inte till chefens nivå
Frestelsen kan vara stor, men du har allt att vinna på att ”go high, when they go low”.

3) Respektfullt ta upp frågan
Ta upp frågan utan att kritisera och genom att hålla dig till fakta. Ansträngningen att få din chef att känna sig trygg och ohotad kan ge bra långsiktig avkastning.

För konkreta exempel läs mer i Harvard Business Review-artikeln “How to Deal with a Passive-Aggressive Boss”.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © Adriana
 

När chefer och HR erbjuder medarbetarna möjligheten att yttra sig anonymt om förhållanden på arbetsplatsen, är tanken att alla ska känna sig trygga att flagga för missförhållanden och dela sina åsikter. Det i sin tur ska bidra till en positiv utveckling av verksamheten och dess chefer.

Men är det verkligen det som händer när vi chefer exempelvis i nöjd-medarbetare-mätningen får feedback som:
“He needs to be more professional and grow up.”
“He sometimes undermines his own leadership.”
“Does he even know what he’s doing?”
 
Nej, högst sannolikt inte. Trots den goda intentionen är utfallet av anonymitet tyvärr ofta det motsatta, hävdar Professor Samuel Culberts (UCLA) i sin nya bok Good People, Bad Managers: How Work Culture Corrupts Good Intentions. Culbert anser att uppmaningen/erbjudandet om anonymitet ”is a stupid exercise that destroys goodwill and teamwork.”
 
Culbert anger fem skäl till att tron på anonymitetens gynnsamma effekt går stick i stäv med det sunda förnuftet.

1. Uppmaningen/erbjudandet om anonymitet förstärker uppfattningen att det är riskfyllt att vara öppen med sina åsikter på arbetsplatsen.
2. Sannolikheten är stor att vi felaktigt tolkar det som framkommer anonymt som objektiv sanning.
3. För att anonym feedback ska skapa värde är det en förutsättning att mottagaren tolkar den enligt avsändarens avsikt. Att det faktisk inträffar är högst osannolikt. 
4. Anonymitet kan trigga en känslostyrd jakt på avsändaren och tappa fokus på lösningen. Frustration och rädsla sprids i organisationen.
5. Anonym feedback är ofta helt omöjlig att agera på (se ovan exempel). 

Det finns emellertid två situationer där erbjudande om anonymitet kan vara ett vettigt sätt att åstadkomma utveckling och förbättringar på en arbetsplats. Annars är receptet att bygga en kultur där förtroendet är högt och tryggheten att dela åsikter och missförhållanden kommer naturligt. Läs mer i Fast Company-artikeln ”My Company Is Killing Anonymous Employee Feedback – Here’s Why”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © pressmaster