Chefsmantrat ”Kom inte med problem, kom med lösningar” har sina avigsidor. Syftet är gott; vi vill mota gnället i grind och motivera till större ansvarstagande och personlig utveckling. Samtidigt är risken stor att vi

• missar att vissa problem inte kan lösas av en person ensam
• bygger en kultur där alla hittar sina lösningar och strider för dem istället för att vara öppen och nyfiken inför andras tankar om lösningar
• bygger en tystnadskultur där vissa problem inte kommer till ytan och chefens kännedom förrän krisen är ett faktum.

Så vad ska vi chefer göra för att undvika en klagomåls- och gnällkultur utan att använda kom–inte–med–problem–mantrat? Harvard Business Review ger tre cheftips för att skapa en produktiv problemfokuskultur:

Gör det ofarligt att lyfta dåliga nyheter
"My most important job as CEO was to listen for bad news", Bill Gates 
 
Kräv problemformulering – acceptera inte klagomål och gnäll
 
Identifiera rätt person(er) att lösa problemet
“Identifying problems can be a solo sport, but finding solutions rarely is”, Professor Frances Fei

Läs mer i Harvard Business Review–artikeln "The Problem with Saying “Don’t Bring Me Problems, Bring Me Solutions”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © freshidea

En majorit chefer upplever möten som bortkastad tid. Inte för att det är värdelöst att träffas, men för att förberedelserna och genomförandet är usla. Med stöd i ny kunskap om hjärnan kan vi enkelt ändra våra möten så att såväl nyttan som välmåendet höjs. Här kommer fyra tips:

Mål och belöning
Att leverera enligt konkreta mötesmål gör inte bara mötena mer njutbara, men också mer fokuserade och energiska. För varje gång vi lyckas med en uppgift aktiveras hjärnans belöningssystem. Dopaminet flödar och vi njuter. Och den härliga känslan gör oss mer fokuserade och motiverade att få återuppleva njutningen igen så snart som möjligt; nästa mål på agendan!

18 minuters intervaller
Efter omkring 18 minuter är hjärnan rejält trött på att ta in information. Smart är det därför att dela in mötena i maximalt 18 minuters block där frågor eller tid för reflektion kan vara en bra avbrytare. Efter 2–3 block är det dags för en bensträckare.

Rörelse
Fysisk rörelse gör underverk för hjärnkraften. Allt som behövs är att exempelvis ta någon minut för att sträcka på sig eller byta sittplatser med varandra.

Inga morgonmöten
Mest produktiva är vi de två första timmarna på morgonen och då vill vi helst beta av viktiga uppgifter på att-göra-listan. Under morgonmöten distraheras människor (som mest) av stressande tankar kring allt de borde göra istället.

Läs mer i Inc–artikeln ”To Make Your Meetings More Productive, Do 1 of These 4 Things”.

Foto: © cartoonresource
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Kan du kolla på det här? Vad tyckte du om det jag gjorde där? och Vad ska jag göra med det här? Du upplever medarbetarens omättliga behov av återkoppling, bekräftelse och bollplank som lika frustrerande och stressande som hens ständiga besök vid ditt skrivbord för en pratstund. Vissa medarbetare kräver långt mer av chefens tid än vad som både är rimligt och gynnsamt för verksamheten. Så vad gör du?

Harvard Business Review ger i artikeln ”How to Manage a Needy Employee” tipset att du som chef:

(1) Reflekterar kring vad som kan vara källan till medarbetarens behövande beteende. Kan det vara ett arv från tidigare micromanagerande chefer, lågt självförtroende, jobbosäkerhet eller kanske brist på kompetens? Eller kan det bero på något i ditt ledarskap?

(2) Pratar med och lyssnar på medarbetaren.

(3) Gör en plan där du exempelvis bokar in fasta avstämningstillfällen, ger mer löpande positiv feedback, erbjuder stöd i form av utbildning eller att lära från kollegor samt sätter mål för medarbetarens självständiga arbete.

Om medarbetarens överdrivna behov av bekräftelse och bollplank beror på låg självkänsla så är chefsuppgiften svårare, men inte omöjlig. Då behövs det ännu tydligare förväntningar och gränser från chefens sida. Om det inte hjälper, så kan det vara läge att fundera på om medarbetaren är rätt person för jobbet.

Läs mer i Harvard Business Review-artikeln ”How to Manage a Needy Employee” som också erbjuder fallstudier.

Foto: © fergregory

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Nöjda och glada medarbetare som har det trevligt på jobbet är inte mycket för oss chefer att sukta efter. Nöjsamhet kan leda till självbelåtenhet till skada för såväl individ som verksamhet. Det eftersträvansvärda är engagerade medarbetare som pyr av entusiasm, driv och motivation. Det är mumma för produktiviteten.

Den viktigaste ingrediensen för chefer som vill jobba på medarbetarengagemanget är meningsfullhet. Forskning visar genomgående att personer som upplever att jobbet har mening är mer engagerade och att de dessutom är bättre på att samarbeta och hantera motgångar, de är mer öppna för lärande samt har bättre hälsa och välmående. Upplevelsen av meningsfullhet avgör hur mycket en person utvecklas och anstränger sig på jobbet, samt hur länge hen stannar kvar i verksamheten.

Chefer har en viktig roll för att hjälpa medarbetare se meningsfullheten och förstå vikten av sitt eget bidrag på jobbet. Forskning har också kommit fram till att det är nedan fyra ledarbeteenden som avgör en chefs förmåga att få medarbetarna att uppleva jobbet som meningsfullt; nämligen att: 

• vara nyfiken och full av frågor
• vara utmanande och ihärdig
• rekryterar genom att matcha personens värderingar med verksamhetens kultur
• litar på människor

 
Notera att det inte räcker med mindre än att alla fyra ledaregenskaperna är på plats. Annars kan det få helt motsatt effekt; meningslöshet.

Läs mer i Harvard Business Review-artikeln ”How to Make Work More Meaningful for Your Team”.

Foto: © fergregory

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Utvilade och taggade inför hösten kom många chefer tillbaka till jobbet denna vecka. Samtidigt finns oron för att resan mot jul- och nyårsledighet ska bli så där olidligt stressig som den brukar bli. Men det finns en rekommenderad medicin mot just detta; lägg tid på dina nära vänner.

En hektisk chefs- och familjevardag i kombination med de sociala mediernas förförande lockelse till vänskapslättja, gör att det aldrig har varit en större utmaning att prioritera, bygga och underhålla nära vänskap. Antalet sociala medier-vänner ökar samtidigt som det har blivit glesare med vänner som vi kan prata med om svåra eller personliga saker.

När jobbet kräver sitt är det inte alls ovanligt att chefer tar det (omedvetna) beslutet att prioritera bort vännerna. Det är den emotionella motsvarigheten till att sluta äta när jobbet tar över. Forskning visar att nära vänskap gör oss inte bara friskare, det gör oss också mer stresståliga och bättre och mer framgångsrika på jobbet. Det beror delvis på att nära vänner ger oss en emotionell "buffer" som håller oss fokuserade och motiverade.

För tips om hur du med hjälp av dina vänner kan öka din/er stresstålighet och lyfta ditt/ert allmänna välmående i höst, läs Harvard Business Review-artikeln ”Being to busy for friends wont help your career.”

Foto: © DigitalGenetics
 

Makten som kommer med chefsjobbet förorsakar hjärnskada.

Omfattande forskning inom både beteende- och neurovetenskapen har kommit fram till samma sak; personer med makt agerar som om de har utsatts för en traumatisk hjärnskada – de är mer impulsiva, mindre riskmedvetna och har svårare att uppfatta och ta in andra människors åsikter och känslor. De sistnämnda kallas inom neurovetenskapen för ”the power paradox”: Once we have power, we lose some of the capacities we needed to gain it in the first place.

Maktens påverkan på hjärnan behöver inte nödvändigtvis vara till ondo. Mer fokuserada och mindre ängsliga inför vad andra tycker och tänker kan vi chefer bli mer effektiv. Det är först när det går över styr och chefen får en släng av hybris som det blir farligt.

Maktens påverkan på hjärnan kan vi chefer inte göra så mycket åt, men vi kan undvika hybrissyndromet genom att då och då mana fram känslan av maktlöshet. Gärna med andras hjälp, så som Winston Churchill och Franklin D. Roosevelt.

Läs mer i The Atlantic-artikeln ”Power Causes Brain Damage”.

Foto: © freshidea

De två tidigare presidenterna George W Bush och Bill Clinton samtalar om bland om annat att förlora, om drivkrafter och framgångsrika chefers fyra egenskaper. Pratstunden värd att lyssna på skedde i samband med skolavslutningen på den partioberoende ledarskapsutbildningen Presidential Leadership Scholars den 13:e juli 2017.

Framgångsrika chefers fyra egenskaper enligt Clinton och Bush (och några utvalda citat):

De är öppna för olika och avvikande åsikter
"We may be less racist, homophobic and sexist, but we don't want to be around very many people who disagree with us normally and we get news in silos." Bill Clinton

De har tydliga mål och vet vad de vill uppnå
"I also think you have to begin with the end in mind. That is, you have to say, 'Yeah, you got to win the election, but why in the heck are you running?'." Bill Clinton

De har stark karaktär
"In other words, it starts with the individual's character, and both men, in my judgment, displayed a strong character and therefore their friendship was able to be formed." George W Bush om hur hans far President George Bush och Bill Clinton blev vänner efter att Bush förlorade till Clinton.

De är alltid ödmjuka
"I think it's really important to know what you don't know and listen to people who do know what you don't know." George W Bush

Se samtalet eller läs mer på CNBC ”Bill Clinton och George W. Bush say successful leaders have these 4 qualities”.

Foto: © egokhan

Aldrig har det varit mer osäkert att sitta i vd-stolen. Vd-karusellen snurrar faligt fort och vd-bytena haglar.  

Rekordhöga 17,1 procent var vd-omsättningen bland världens S&P 500 företag under 2016, enligt en ny undersökning. Genomsnittssiffran för perioden 2001–2016 var 13.9 procent. Det är såväl oplanerade byten där vd tvingas avgå och de planerade successionsmotiverade vd-bytena som ökar.

Störst vd-omsättning är det bland de lågpresterande företagen. Det återspeglar en generell trend där styrelse och aktieägare har mindre tålamod och ställer högre krav på företagets högavlönade toppchef. Branscherna med flest vd-byten är detalj- och grossisthandeln. Betydande strukturell omställning, stenhård konkurrens och pressad lönsamhet gör att fler styrelser anser att nytt vd-blod är det som behövs för att överleva.

Också i Sverige har vd-karusellen snurrat på högvarv de senaste åren. Omsättningssiffran var 44 procent i 2015, 17 procent i 2014 och dessförinnan pendlade det mellan 9-13 procent.

Läs mer i The Washington Post–artikeln ”It’s a dangerous time to be a bad CEO”.

Foto: © Wolfilser
 

Att bygga teamet är en utmaning som kräver sin chef, men det är inte tillräckligt för att göra framgång som chef.

Ny forskning bekräftar behovet – för såväl verksamheten som den egna chefskarriären – av att också att jobba mot chefer högre upp och mot chefskollegorna. Sammantaget ger det till och med avsevärt större avkastning på verksamhetens resultat, och ännu mer på den egna chefskarriären – att jobba uppåt och horisontellt än att bygga teamet.

Den lätthänt alltuppslukande uppgiften att få medarbetarna att jobba ihop och i rätt riktning behöver således hårdprioriteras i syfte att frigöra tid för chefen och chefskollegorna. För att göra vad? Jo, enligt studien:

Uppåt – den egna chefen…
…vill att underställda chefer visar att de ser verksamheten i ett större perspektiv än bara det egna ansvarsområdet. Det är också viktigt att demonstrera nogsam förvaltning av verksamhetens resurser och leverans av resultat.

Horisontellt – chefskollegorna…
…kan bli dina trogna anhängare om du kliver in i förebildsrollen och lyckas sälja in din målbild och tydliga plan. Målet är att vinna chefskollegornas ”heart and mind” för chefer som samarbetar inom och över funktionsgränserna kan med betydligt starkare kraft driva verksamheten framåt.

För mer om undersökningen och fler tips läs McKinsey-artikeln “Why effective leaders must manage up, down, and sideways”.

Att skicka sms eller ringa till mamma eller pappa är ofta första reflexen om chefen gör eller säger något som inte är till belåtenhet. Och föräldrar som ringer chefen med klagomål på (det vuxna) barnets lön eller på saker som chefen och kollegor har gjort eller sagt är inte alls ovanligt numera. Ännu vanligare är det med överdrivet engagemang i (det vuxna) barnets jobbansökningar.

Chefsuppgiften att hantera anställdas föräldrar växte fram då den så kallade milleniumsgenerationen (födda 1980–2000) med sina välmenande helikopterföräldrar klev in på arbetsmarknaden.

Den store majoriteten chefer uppskattar inte fenomenet som också finns i Sverige, medan några företag anammar företeelsen och har introducerat ”Bring your parent to work”-dagar. Men ingen chef skulle nog få omedelbart förtroende för en jobbkandidat som gjorde några av de saker som amerikanska chefskollegor berättar om:
 
"The candidate opened his laptop and had his mother Skype in for the interview."
 
"One parent asked if she could do the interview for her child because he had somewhere else to be."
 
"A job seeker was texting his parent the questions I was asking during the interview and waiting for a response."
Läs gärna mer i The New York Times-artikeln “When Helicopter Parents Hover Even at Work”.

Foto: © bedya