Svåra samtal på distans
Människor kommunicerar bäst när de är på samma plats samtidigt och ansikte-mot-ansikte, och normalt skulle vi chefer aldrig komma på tanken att genomföra ett svårt samtal via Skype, Teams eller Loop. Men just nu är det fint lite som är normalt, så digitala möten kan vara enda möjligheten även för svåra samtal. Läs mer i Harvard Business Review-artikeln ”How to have difficult conversations virtually”.

Genomföra svåra samtal när du är konflikträdd
Tipset till chefer som av konflikträdsla undviker eller avstår svåra samtal är att försöka sluta tänka på att bli omtyckt, och istället fokusera på att vara nyfiken och respektfull. Ytterligare tre viktiga saker är; avstå inte, lyssna mer och prata mindre, samt våga tala klarspråk. Läs mer i Harvard Business Review-artikeln ”How to Have Difficult Conversations When You Don’t Like Conflict”.

Förberedelser inför svåra samtal
Alla har en naturlig aversion mot svåra samtal, och bra sätt att dämpa oron och höja samtalsresultatet är solida förberedelser i tre steg: 1) Tänk igenom olika scenarios, 2) skriv manus och 3) öva med en chefskollega/HR. Läs mer i Forbes-artikeln ”Dealing With A Difficult Conversation”.

Känn igen känslomässiga ledtrådar i svåra samtal
Ändrat tonläge, nervöst skratt, ändrad ögonkontakt, snabb accept eller användandet av ordet ”men”. Människor lämnar känslomässiga ledtrådar när de pratar, och förmår du fånga upp dem och anpassa det svåra samtalet därefter ökar det dina chanser att samtalet ska landa bra. Läs mer i The Psychology Today-artikeln ”Dealing With A Difficult Conversation”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: kozorog
 

Det kan vara svårt nog att få personer att uppmärksamt lyssna och koncentrera sig på fysiska möten, men i digitala möten är utmaningen i regel avsevärt mycket större. Enligt en artikel i Harvard Business Review finns lösningen i att som mötesledare skapa strukturerade möjligheter för frivilligt engagemang.

Enligt en studie kan du med hjälp av nedan fem regler dramatiskt och omedelbart öka produktiviteten i digitala möten:

1. 60-sekundersregeln
Gör något under de första 60 sekunderna som får deltagarna att känna av problemet/möjligheten innan du försöker lösa det.

2. Ansvarsregeln
Tillåt inte deltagarna att omedvetet inta rollen som observatör genom att tidigt i mötet kapa en upplevelse av delat ansvar.

3. The nowhere to hide-regeln
Om alla är ansvariga känner ingen sig ansvarig. Ge deltagarna uppgifter som de aktivt måste jobba med och engagera sig i.

4. The MVP rule – Minimum Viable PowerPoint – minsta möjliga powerpoints
Ingenting är mer engagemangsdödande än alltför många powerpointbilder under ett möte.

5. Femminutersregeln
Utan bibehållna förväntningar om meningsfull involvering är risken stor för att deltagarna faller tillbaka i observatörsrollen. Så prata aldrig mer än i 5 minuter utan att ge gruppen en fråga eller ett problem att jobba med. 
 
För konkreta exempel och tips för varje steg läs The Harvard Business Review-artikeln ”How to get people to actually participate in virtual meetings”. 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: ©olezzo

Det har forskats kopiöst om den kompetenta chefen, den som åtnjuter högt förtroende, skapar högt engagemang och god produktivitet. Även den inkompetenta chefen, den som förpestar, dödar engagemanget, skapar en dålig arbetsmiljö och leder medarbetaren till icke-önskvärt beteende är välstuderad.

Inkompetenta chefer har en djupt skadlig effekt på sina medarbetare och organisationen, och enligt en artikel i Harvard Business Review är deras mest framträdande särdrag arrogans och en överdriven självsäkerhet.

I syfte att stävja den inkompetenta chefen in grind gäller det därför att vid rekryteringar vasst kunna skilja på (överdrivet) självförtroende och faktisk kompetens. Och det finns tillförlitliga sätt att mäta arrogans och överdrivet självförtroende, exempelvis genom att ställa följande nio frågor:

• Har du en exceptionell ledarskapstalang?
• Skulle många vilja vara som du?
• Gör du sällan fel på jobbet?
• Är du välsignad med en naturlig karisma?
• Lyckas du med allt du vill, bara du bestämmer dig för det?
• Har du en speciell talang för kontorspolitik?
• Är du ämnad för att bli framgångsrik?
• Är det lättare för dig att lura andra, än det är för andra att lura dig?
• Är du alltför talangfull för att kunna fejka ödmjukhet?

Enligt artikeln är det inte alls svårt att mäta en persons inkompetens inför chefsuppdraget, men vi gör det inte göra eftersom vi gillar att bli förförda av de karismatiska och översjälvsäkra.

Läs mer i Harvard Business Review-artikeln “How to Spot an Incompetent Leader”.
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: ©Djomas

En stor del av chefsvardagen spenderas i möten, vilket många upplever som mestadels bortkastad tid. Inte främst för att det är värdelöst att träffas, men för att mötena renderar ytterst mager verksamhetsnytta beroende på brister i förberedelser och/eller genomförande.

Något som kan få det mest väl förberedda mötet att spåra ur är mötesdeltagare som intar vissa klassiska roller och beteenden. Dit hör de som

• dominerar genom att engagerat prata på bäst de kan, för att sen zooma ut och inte lyssna när andra pratar
• kväver dialog och nya idéer genom att till det mesta som sägs fälla negativa kommentarer med förklaringen att ”jag säger ju bara som det är”
• håller med alla och bara yttrar glada tillrop och upprepningar av vad andra redan har sagt
• genom långa utläggningar och anekdoter stjäl allas tid och leder mötet bort från agendan
• upplever att de försöker dela sina kloka idéer och reflektioner men som faller i tystnad övertygade om att ingen bryr sig om vad de har att säga.

Enligt en artikel i Quartz at Work finns det en lösning som hindrar deltagare att gå in i klassiskt destruktiva mötesroller. Det är att tilldela alla varsin av nedan tre förutbestämda mötesroller:

Medlemmarna äger mötet och är ansvariga för mötesutfallet. De samtalar, diskuterar, lyssnar och responderar uppriktigt och respektfullt.

Kritikerna hjälper medlemmarna att få ett bra möte. De får inte prata under medlemmarnas pågående samtal, men minst två gånger under mötet ska medlemmarna pausa och lyssna in kritikernas åsikter om mötets kvalitet, substansen i samtalet och förutsättningarna för medlemmarna att landa i bra slutsatser och beslut.

Observatörerna ska inte prata under mötet. De ska lyssna, reflektera och använda sina observationer i medlems- eller kritikersrollen under framtida möten.

Om en medlem exempelvis skulle gå in i djävulens-advokat-rollen, så blir det mötesledarens uppgift att vänligt påminna om att det är kritikernas uppgift och att hen som medlem ska dela sina egna tankar och åsikter och inte negativa reaktioner på andras.

Det är av största vikt att rollerna fördelas lika över ett antal möten, och att alla vet att de ska ha alla roller. Och ännu viktigare; vem som har vilken roll vid ett specifikt mötestillfälle får inte vara personligt. För fördjupad läsning och konkreta exempel läs mer i Quartz at Work-artikeln How to run an effective meeting.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © Chaay_tee

Impulsen att omedelbart ta sig an alla möjliga uppgifter delas av många chefer. Att få skapa den härliga känslan av att stryka en miljon saker på att-göra-listan eller se chefskollegornas lättade ansikten när jag (som vanligt) räcker upp jag-kan-ta-den-handen. Måhända ljuvlig i stunden, men på sikt ohållbar eftersom arbetsbelastningen blir omöjlig. Men lika viktigt; för att du lägger tid på fel saker utifrån ditt chefsuppdrag.

Om du vill få ner din arbetsbelastning och säkerställa att rätt saker får din tid och uppmärksamhet, använd följande sex frågor för att kritiskt bedöma huruvida uppgiften/erna verkligen behöver göras (av dig):
 
1) Varför är den här uppgiften nödvändig?
“Varför”-frågan säkerställer att du prioriterar kritiska uppgifter som är i linje med den överordnade målbilden, medan övriga uppgifter delegeras eller raderas. 
 
2) Passar uppgiften in i dina “tidsmappar”? 
Genom att göra en tidsbudget med tidsmappar för dina viktigaste arbetsområden (exempelvis att ta fram en ny vision eller ett nytt affärskoncept, att leda teamet, ledningsgruppsarbete eller mailande) ökar medvetenheten om dina huvudansvarsområden och vad som förtjänar din tid och uppmärksamhet. 
 
3) Vad skulle hända om en månad om du inte utför uppgiften?
Det kan kännas skönt i stunden att ta sig an snabba operativa uppgifter, men om du bedömer att varken du eller någon annan kommer att komma ihåg vare sig uppgiften eller dess betydelse några dagar längre fram så kan du låta uppgiften passera. 
 
4) Vem önskar att få uppgiften gjord och vem är den rätta personen att utföra den?
Frigör tid och öka medarbetarengagemanget genom att delegera. Och fråga dig själv vem som är den rätta personen att utföra uppgiften.
 
5) Hur ofta överdriver du en uppgifts betydelse?
Ifrågasätt dina antaganden om en uppgifts tidsram och viktighet. Prioritera uppgiften om den verkligen ingår i ditt ansvarsområde och om den är brådskande. 
 
6) Vilken historia berättar du för dig själv? 
Föreställer du dig förskräckliga konsekvenser om du inte utför uppgiften, som att Folk kommer tänka att du är oförskämd, att dina medarbetare redan har för mycket att göra eller att du kommer framstå som inkompetent och svag? Gör en FAKTA- vs en FUD-lista (fear, uncertainty and doubt) för att fatta beslut kring uppgiften.
 
För fler konkreta exempel och mer djup läs The Harvard Business Review-artikeln “If You’re Overworked, Learn Which Tasks to Hand Off.”
 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: ©StockPhotoPro

De senaste åren har vi fått höra att det traditionella ”command-and-control-ledarskapet” är ”ute”. På innelistan finns det så kallade nya-under-framväxt-ledarskapet. Den stora utmaningen är dock att idag behöver chefer vara bra på båda för att bli framgångsrika, visar undersökningar. Men spänningen mellan det nya och det gamla, och osäkerheten kring vilken kompetens, förmåga och vilket beteende man ska utöva i en viss situation är en betydande stressfaktor för dagens chefer.

En artikel i Harvard Business Review beskriver de sju främsta spänningarna mellan det traditionella och det nya ledarskapsidealet, samt riskerna med att förbise dem. Vi har kortat ner och sammanfattat det i följande tabell: 

Läs mer om spänningarna, riskerna och inte minst om strategier för att hantera spänningarna mellan det traditionella och det nya ledarskapsidealet i Harvard Business Review-artikeln ”Every Leader Needs to Navigate These 7 Tensions”. 

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: ©AnnJane

Inga intervjuer och ingen koll av bakgrund. Kan du svara ja på tre frågor är jobbet ditt. Företagen Greystone Bakery och The Body Shop har med mycket goda resultat tillämpat den nya rekryteringsfilosofin ”open hiring” i sina distributionscenter.
 
There’s only three questions to get a job. It’s, Are you authorized to work in the U.S.? Can you stand for up to eight hours? And can you lift over 50 pounds?
If those three questions are answered, then we will give you a chance to come work in our distribution center.” Andrea Blieden, vd The Body Shop, USA

At the heart of it, Greyston’s mission is to impact people facing barriers to employment.” Mike Brady, vd Greystone Bakery

Båda bolagen vittnar om att först-till-kvarn rekryteringen har slående positiv effekt på både personalomsättningen och produktiviteten.
  
That’s just a demonstration that we have these biases in our recruiting system that are preventing good people from getting into the workforce.” Mike Brady, vd Greystone Bakery
 
Kostnaderna The Body Shop spar i rekryteringsarbete allokeras om till utbildning, förmåner till de anställda och stödprogram för anställda med utmaningar. Och denna våren kommer de börja tillämpa “open hiring” även för butikspersonal.
 
Läs mer i 

• FastCompany ”The Body Shop will start hiring the first person who applies for any retail job”.
• The Hustle "One retailer wants to bring in more workers — by asking them less".

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: © Maria Kazanova

Vilka som blir toppchefer i världens mest betydelsefulla företag och organisationer styrs av fem tunga chefsrekryteringsfirmor. Den hemlighetsfulla headhuntingsbranschen möts dock av ökande frustation, granskning och misstankar om att de bromsar såväl prestation som mångfald i chefstoppskiktet.

Några av de saker som ger branschen dåligt rykte är oförtjänta, som att många av företagen idag har omdömeslöst sjuka krav på kandidaterna och att företag kräver avtal som säger att headhuntingsfirman inte får rekrytera personer från dem under ett års tid efter avslutat uppdrag.

Sen finns relevant kritik, exempelvis för att headhuntingfirmornas seniora partners i en marknad i stark tillväxt numera bara hinner sälja in uppdragen för att överlämna själva jobbet till juniora anställda som saknar kontaktnät, erfarenhet och bedömningskompetens. Slapphet och lathet är en annan branschkritik som har funnits sen 70-talet, och än idag är det samma lilla grupp i adressboken som anses vara högst aktuella kandidater oavsett jobb. Konsekvensen blir förstås att mångfalden förblir oförändrad och genomsnittsåldern på höga chefer ökar med tiden.

Headhuntingsbranschens värdeskapande är ifrågasatt och allt fler stora bolag bygger nu upp en egen inhouse chefsrekryteringsorganisation och hittar sina toppchefer själva.

Läs mer i The Economist-artikeln som berättar om chefsrekryteringsbranschens historia, nuläge och utmaningar; “Corporate headhunters are more powerful than ever”.

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: Gudrun
 

Kompetensbrist är ett globalt problem och flertalet studier har kommit fram till att det är chefskåren som har de största kompetensluckorna. Och att det är den främsta orsaken till stagnerad produktivitet och utveckling.

Enligt en MITSloan-rapport som släpptes i januari anser endast 12 procent att dagens chefer har det som behövs för att leda verksamheten framåt. Den självklara frågan blir vilken typ av kompetens – beteenden, mindset och färdigheter – vi chefer saknar? MITSloan-rapporten ”The New Leadership playbook for the digital age” ger (några) svar och ett kostnadsfritt digitalt självskattningstest där du kan få en indikation på hur du står dig.

I rapporten är framtidens ledarskapsbeteenden indelade i tre kategorier:
 
Eroderande (eroding) – beteenden som chefer borda sluta med
Exempel: toppstyrning, icke-transparens och inga-undantag regelstyrning.

Bestående (enduring) – beteenden som genom tiderna alltid har varit viktiga och som fortsatt är av största vikt. Men om man tidigare kunde komma undan med att avstå har de nu blivit måsten.
Exempel: ta fram en tydlig vision för verksamheten, ha fokus på kund i allt som görs och vara en god förebild.

Framväxande (emerging) – beteenden som chefer borde börja med.
Exempel: fatta datadrivna beslut, var syftesdriven och visa autenticitet och empati.
 
Kolla här hur du står dig i MITSloans kostnadsfria 5-minuters digitala självskattningstest.
 
En annan bra övning för chefer är att tillsammans kartlägga vilka som är eroding, enduring och emerging chefsbeteenden på en specifik arbetsplats. Övningen kan leda till en målkarta för den utmanande, utvecklande och absolut nödvändiga uppgiften att faktiskt ändra beteenden.
 
Läs mer i MITSloan-rapporten ”The New Leadership playbook for the digital age”.

Fler lästips på ämnet:
Educating the next generation of leaders
Givet toppchefernas inställning är det ett smärre mirakel att det faktiskt inte går sämre
Vi lär oss fel saker vid fel tillfälle
Chefers smittsamma kompetensbrist

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: Iswan
 

Samtidigt som vi löste problemet med för lite samarbete/interaktion på jobbet skapade vi annat; nämligen för mycket av exakt samma sak, och för lite av individuellt arbete i lugn och ro. 

Hitta chefsinspiration och konkreta tips i artiklarna:

° Idag är chefsutmaningen att få teamet att samverka mindre
° När är det bättre att arbeta ensam och inte samarbeta med andra?
° Låt folk jobba och kasta inte bort tiden på teambuilding och Kasta inte bort tid och pengar på teambuildning
° Brainstormingsmöten är kreativitetsdödande och ett hinder för beslutsfattande

Som prenumerant på Chefshusets nyhetsbrev får du varje onsdag Veckans ledarskapsnyhet direkt i din mejl.

Foto: Flamingo Images